Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий

Информационные системы в контроллинге бизнес-процессов

А.К. Коптелов В.В. Крохин  Byte октябрь 2005

1.      Необходимость управления процессами

В последнее время практически каждая компания пришла к выводу, что процессная ориентация является весьма важным фактором для сохранения конкурентоспособности и, в конечном счете, для обеспечения стабильного экономического успеха. Осознание такой необходимости произошло на стратегическом уровне и стимулировалось появившимся в середине 90-х годов подходом к управлению бизнес-процессами  - Business Process Management (BPM). Цель управления бизнес-процессами заключается в улучшении и оптимизации основополагающих процессов компании. В прошлом многие компании достигли оптимизации деятельности за счет использования «тейлоровского» принципа разделения труда. Однако при рассмотрении бизнес-процессов в целом, обнаруживались организационные и информационные разрывы, увеличивавшие общее время их выполнения.

Сейчас уже не возникает вопроса «Управлять или не управлять бизнес-процессами?». Сейчас возникает вопрос, - «Как наиболее эффективно управлять бизнес-процессами?» и «Какие технологии позволяют управлять бизнес – процессами наиболее эффективно?» Это показывает, что процессный подход к управлению принят уже большинством компаний. Однако, описание и автоматизация бизнес-процессов компании, не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы и средства контроля за бизнес-процессами. Из этого следует принцип - бизнес-процессы, которые не могут быть измерены, не могут быть улучшены. Уже не вызывает сомнения, что бизнес-процессы являются движущей силой успеха компании, поэтому выполнение процессов должно контролироваться и любые отклонения должны быть скорректированы своевременно с помощью встречных мер.

Но не так просто ответить на вопрос - «Насколько хорошо работают бизнес-процессы?». Причины неудовлетворительной работы, а соответственно и потенциал для будущих улучшений могут быть выявлены только с помощью комбинации ключевых показателей результативности процессов, их истории и детальных моделей процессов. В конечном итоге, цель состоит в том, чтобы использовать соответствующие инструментальные средства для непрерывного измерения, оценки качества и результативности бизнес-процессов, поддерживаемых информационными системами, на основе заранее определенных ключевых показателях результативности (KPI – Key Performance Indicators). На основе результатов, полученных в процессе управления эффективностью бизнес-процессов, компании впервые смогут определить степень эффективности проводимых ими улучшений бизнес-процессов, поддерживаемых информационными системами.

В теории процессного подхода можно выделить основной цикл управления бизнес-процессами, состоящий из трех этапов:

q       Этап 1 - Разработка процесса. На этом этапе происходит описание процессов, определение владельцев процессов и начальное совершенствование процессов;

q       Этап 2 - Выполнение процесса. Внедрение оптимизированных процессов в повседневную деятельность и их выполнение очень часто требует автоматизации процессов с использованием информационных систем разных классов;

q       Этап 3 - Контроль производительности и оценка процессов.  На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений.

У большинства компаний часто присутствуют только два этапа из цикла управления процессами – Разработка процесса и Выполнение процесса. Это значит, что цикл управления «не замкнут», и нет полноценного контроля эффективности выполнения бизнес-процессов.

Такая ситуация  приводит к отсутствию полноценной отдачи от внедрения процессного подхода, поскольку нет контроля эффективности наших мероприятий по совершенствованию процесса. Поэтому для полноценного внедрения процессного управления необходимо внедрение контроллинга бизнес-процессов, как одного из основных этапов цикла управления бизнес-процессами (Рис.1).

Рис. 1. «Замыкание» цикла управления бизнес процессами

По контроллингом бизнес-процессов понимаются следующие этапы работ:

q       Определение показателей результативности и «точек контроля» в процессах;

q       Мониторинг показателей результативности;

q       Анализ результатов мониторинга;

q       Сравнение фактических и плановых показателей  и нахождение причин отклонений.

Использование обратной связи в цикле управления бизнес-процессами дает возможность быстрой адаптации бизнес-процессов к меняющимся требованиям внешней среды, что очень важно для компании в настоящих условиях. Поэтому задача непрерывного управления бизнес-процессами – одна из наиболее существенных задач, правильное решение которой может принести компании огромную выгоду. 

Все более важным становится контроллинг бизнес-процессов, выходящих за границы отдельной информационной системы или даже за границы компаний (например, в случае электронных рынков или управления цепочками поставок).

2.      Внедрение процессного управления через автоматизацию процессов

Для внедрения разработанных бизнес-процессов необходимо «заставить» компанию работать в соответствии с логикой данных процессов, что может быть сделано двумя способами:

q       Разработкой и утверждением регламентов бизнес-процессов и должностных инструкций сотрудников;

q       Автоматизацией бизнес-процессов в информационных системах.

Однако только автоматизация спроектированных бизнес-процессов обеспечит наличие эффективных механизмов управления ими. В случае ее отсутствия можно легко потерять контроль над отстроенными бизнес-процессами и придти к ситуации, когда работа исполнителей начнет отклоняться от регламента.  Отследить данный момент будет невозможно, поскольку только с помощью автоматизации процессов можно гарантировать выполнение работ в соответствии с предопределенными правилами, что и является обеспечением эффективного управления бизнес-процессами. Автоматизация предполагает наличие набора «правил», которые намного сложнее нарушить, чем регламент или должностную инструкцию.

Большая часть информационных систем и технологий основывается на функциональном подходе, который заложен в их архитектуре, и подобные разработки не дают полноценных возможностей для управления бизнес - процессами. Однако важность бизнес-процессов была так очевидна на этапе внедрения ERP-систем, что их ведущие производители стали определять свои программные продукты как «процессно-ориентированные». Консалтинговые компании также подхватили эту тему и говорили о процессно-ориентированном внедрении ERP-систем. Проблема, однако, заключалась в том, что стандартные ERP-системы на самом деле не являются процессно-ориентированными. Многие проекты были начаты под флагом процессной ориентации, но очень скоро бизнес-процессы приносились в жертву быстрому решению краткосрочных задач по снижению затрат и ускорению сроков внедрения ERP-систем.  Из-за несоответствия требованиям поддержки основополагающих бизнес-процессов многие внедренные ERP-системы не принесли ожидавшегося эффекта и не оправдали инвестиций. Производители ERP-систем признали существование этой проблемы и немедленно предложили заказчикам заняться оптимизацией ERP-систем после их внедрения. Но и эти проекты не закончатся успехом, не уделять самого серьезного внимания вопросам управления бизнес-процессами.

Наиболее полно процессно-ориентированный подход реализован в решениях, базирующихся на технологии Workflow или BPM (Business Process Management — управление бизнес-процессами), где под термином Workflow понимается управление потоком работ и через него — бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), Workflow — это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил (Рис. 2).

Рис. 2. Технология Workflow – управление потоком работ и бизнес-процессом

Сейчас идеология Workflow принимается на вооружение многими производителями информационных систем управления предприятием.

Сейчас многие компании интегрировали дорогостоящие ERP-системы в свой бизнес, но обычно у них отсутствует достоверная информация о том, как работают бизнес-процессы, которые были автоматизированы. Несмотря на большие инвестиции, подавляющее большинство современных внедрений ERP-систем не привело к ожидавшемуся использованию потенциальных экономических выгод из-за неадекватной поддержки основополагающих бизнес-процессов. Такая ситуация приводит к экономической необходимости управлять бизнес-процессами. Независимо от этого изменения бизнес-процессов будут сильно стимулироваться как технологическими причинами, например, модернизацией информационных систем, поддерживающих бизнес, так и причинами, находящимися в самом бизнесе. По экономическим причинам надо будет непрерывно управлять изменениями бизнес-процессов. В этом случае как мы можем быть уверены в том, что достигнут необходимый уровень эффективности бизнес-процессов при работе этих приложений?

Поэтому для эффективного управления бизнес-процессами необходимо:

q       проверять, что запланированное время выполнения частей бизнес-процессов действительно соблюдается (и насколько хорошо оно соблюдается);

q       определять недостатки бизнес-процессов, где наиболее вероятно появление «узких мест» и перебоев в работе;

q       определять места бизнес-процессов, где существуют потенциальные возможности для экономии времени и  снижения затрат;

q       проверять, действительно ли возможности бизнес-процессов точно соответствуют объему выполняемой работы;

q       проверять соответствие реального уровня затрат при выполнении бизнес-процессов запланированному;

q       удостоверяться, что для выполнения бизнес-процессов было запланировано нужное количество ресурсов.

Все эти задачи направлены на повышение эффективности бизнес-процессов, что требует  современных механизмов контроллинга автоматизированных процессов.

3.      Контроль процессов с помощью информационных систем

Наиболее эффективным является организация контроллинга процессов с использованием информационных технологии, что позволяет собирать в автоматическом режиме большое число ключевых показателей результативности (KPI) и использовать наиболее эффективные способы анализа. При этом возможно два подхода для организации системы контроллинга с использованием информационных систем:

q       Встраивание функционала контроллинга бизнес-процессов в информационную систему управления предприятием;

q       Использование специализированных  информационных систем предназначенных для контроля бизнес-процессов и их интеграция с информационными системами управления предприятием.

Решение о выборе конкретного варианта необходимо принимать из стандартного соотношения функционал-качество-стоимость. Однако необходимо заметить, что специализированные системы, и это не удивительно, имеют более совершенные механизмы контроля процессов. С помощью специализированных информационных систем становится возможным собирать различные характеристики процессов, такие как время, стоимость, качество и другие. Помимо этого собираются данные по процессам, которые могут протекать в различных классах информационных систем (ERP, CRM, SCM  и т.д.) посредством  специальных агентов - адаптеров, которые подключаются к системам и собирают необходимую  информацию по процессам. (Рис. 3)

Рис. 3. Процесс в различных информационных системах.

После сбора, данные интегрируются в базе данных и впоследствии анализируются в соответствии с ключевыми показателями результативности, заложенными в системе.

Функционал специализированных систем, предназначенных для организации контроллинга бизнес-процессов, содержит следующие блоки:

q       XML адаптеры (Агенты) – обеспечивают сбор и преобразование показателей из различных информационных систем;

q       Process Warehouse (База данных KPI) – обеспечивает накопление значений ключевых показателей результативности;

q       Frontend  (Блок анализа) – обеспечивает возможность пользователям анализировать показатели результативности и эффективность процессов;

q       Report  (Отчеты) – обеспечивает создание различных аналитических отчетов по запросам пользователей.

Специализированные системы возможно использовать, в качестве надстройки, на любых системах, где автоматизированы потоки работ и выполняются транзакции. Такие системы являются открытыми инструментальными средствами, так как бизнес-процессы часто распространяются на целый ряд информационных систем и компаний. Таким образом, они поддерживают интеграцию с  очень широким спектром информационных систем, включающим:

q       системы класса ERP;

q       системы класса workflow;

q       системы управления цепочками поставок (SCM);

q       системы управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM);

q       приложения собственной разработки.

Уникальность специализированных систем заключается в том, что они позволяют анализировать бизнес-процесс с цепочками процессов, простирающихся по разным информационным системам, или, иначе говоря, создавать единый взгляд на бизнес-процесс, в рамках которого используется несколько различных информационных систем.

4.      Группы пользователей информации  по процессам

Каждый сотрудник компании – потенциальный пользователь информации об эффективности бизнес-процессов, поэтому три основные группы пользователей могут быть определены в зависимости от их положения в компании:

q       сотрудники, работающие на уровне функций/операций;

q       среднее звено управления;

q       руководство.

Каждая из этих целевых групп имеет свои требования к сбору данных и их представлению. Руководству компании, прежде всего, интересны обобщенные данные по процессам и уведомления о значительных отклонениях. Рядовым сотрудникам компании необходима более подробная информация о достижении плановых показателей результативности при выполнении бизнес-процессов. Подтверждение достижения или не достижения плановых значений облегчает для таких сотрудников оценку выполняемых ими процедур и их перенастройку по мере необходимости.

Для менеджеров подразделений и владельцев бизнес-процессов компании очень важно создать четкие и измеряемые показатели результативности и поддерживать непрерывный мониторинг актуальных бизнес-процессов в части времени выполнения операций, времени выполнения и качества всего бизнес-процесса в целом, а также проведения возможных улучшений. Здесь важно провести сравнение фактических данных с запланированными параметрами и с данными предшествующего периода. (Рис. 4)

Рис. 4 Группы пользователей в компании

Отчеты по эффективности бизнес-процессов необходимы для доклада руководству об эффективности выполнения бизнес-процессов. Они описывают источники проблем, и предлагают возможные решения по их устранению. Так как задачи управления стали отличаться все возрастающей степенью децентрализации, возможности сравнения с другими подразделениями или проведение бенчмаркинга с другими компаниями являются важными функциональными дополнениями. Кроме того, для владельцев бизнес-процессов важно понимание эффективности мероприятий, предпринимаемых с целью улучшения бизнес-процессов.

При полномасштабном внедрении средств контроллинга процесса возможно получение панели управления процессами на уровне всей компании, что позволит отслеживать в оперативном режиме эффективность большинства ключевых процессов (Рис. 5)

Рис. 5 Панель управления процессами

5.      Требования к системам контроллинга бизнес-процессов

Для обеспечения эффективного контроллинга бизнес-процессов информационные системы должны обладать следующими возможностями:

q       Иметь возможность собирать и накапливать данные из различных информационных систем управления предприятием;

q       Позволять легко проводить оценку эффективности бизнес-процессов на основе актуальных ключевых показателей результативности;

q       Анализировать показатели при помощи анализа трендов и статистических распределений;

q       Отображать историю ключевых показателей бизнес-процессов, для сравнения с предыдущими периодами;

q       Рассматривать и анализировать ключевые показатели с разных точек зрения, используя перенастраиваемые фильтры;

q       Поддерживать планирование ключевых показателей, например, максимального времени выполнения бизнес-процесса;

q       Автоматически запускать аварийные предупреждения, если значения ключевых показателей существенно отклоняются от запланированных величин;

q       Объединять различные измеряемые параметры для поиска источников отклонений;

q       Позволять быстро преобразовывать наборы ключевых показателей результативности в различные отчеты.

Задачи расчета и оптимизации стоимости бизнес-процессов, анализа и уменьшения времени выполнения бизнес-процесса наиболее эффективно решаются с использованием информационных систем. Это вызвано тем, что системы содержат наиболее точные данные по процессу, тогда как в при решении данных задач без информационных систем используется большое число экспертных оценок, которые вносят искажения. (Рис. 6)

Рис. 6 Анализ трендов.

 Очень часто, на основании процедуры агрегации показателей результативности уровня процессов, производится формирование показателей стратегического уровня используемых в  системах сбалансированных показателей (Balanced Scorecard Systems)

При внедрении специализированных информационным систем для организации контроллинга бизнес-процессов проводится анализ используемых информационных технологий, определяются бизнес-процессы для контроля и анализируется архитектура основных прикладных информационных систем, поддерживающих эти бизнес-процессы.

6.   Анализ процессов - от симптомов к решениям

Типичный процесс анализа может быть таким: владелец бизнес-процесса получает из информационной системы актуальные данные о выполнении бизнес-процесса. После изучения данных владелец бизнес-процесса обнаруживает, что время выполнения бизнес-процесса стало слишком большим, что является неприемлемым, т.е фактически система предусматривает индикаторы раннего предупреждения, которые позволяют не контролировать все бизнес-процессы, а работать по отклонениям от плановых значений. Далее необходимо анализируется, является отклонение системным или это разовое происшествие, для чего оценивается среднее время выполнения бизнес-процесса в течение последних месяцев для того, чтобы определить поведение тренда и постараться понять краткосрочный он или долгосрочный.

После этого необходимо определить временные распределения, связанные с выполнением бизнес-процесса и его взаимосвязи с другими процессами, после чего становится понятно, что некоторые отдельные подпроцессы основного бизнес-процесса с большим временем выполнения ответственны за отклонение от заданных параметров. Эти отдельные подпроцессы могут быть представлены в виде детальной модели процесса со всеми операциями, что дает возможность для детального анализа и определения «узких мест» и мероприятий по их устранению.  (Рис. 7)

Рис. 7. От симптомов к решениям

После обнаружения в бизнес-процессе недостатков и «узких мест», в зависимости от причины их появления, могут быть предприняты те или иные меры по их устранению, включая:

q       моделирование бизнес-процесса и его перенастройку;

q       верификацию и оптимизацию структур данных;

q       исправление ошибок в процессе;

q       добавление недостающих ресурсов;

q       повышение производительности;

q       исправление руководств пользователя и т.д.

После чего владелец процесса обсуждает  улучшения с участниками бизнес-процесса и перенастраивает систему для того, чтобы следить за выполнением работы по реализации этих улучшений на практике.

Однако решения проблем не всегда можно достичь только за счет совершенствования бизнес-процесса. Далее, в качестве примера, описана ситуация с использованием ERP системы. Для  этого случая было найдено такое прагматическое решение:  

Проблема:                 Время обработки определенного типа заказа очень велико.  

Причина:                    Непрерывные изменения на стадии размещения заказа, приводящие к многократным корректировкам планов. Эти изменения были вызваны сложностью экранных форм, через которые проводились транзакции.

 Принятые меры:      Определение типа нового типа заказа в ERP-системе с более простыми экранными формами и сокращение случаев неправильного размещения заказов.  

Результат:              Время выполнения бизнес-процесса сокращено, затраты снижены. Возросла степень удовлетворенности заказчиков и сотрудников. 

7.      ARIS Process Performance Manager (PPM)

Для решения задач контроллинга процессов возможно использование программного продукта ARIS Process Performance Manager (PPM) от компании IDS Scheer AG. Это инструментальное средство предназначено для оценки производительности бизнес-процесса в целом, независимо от его отдельных частей, поддерживаемых информационными системами.

PPM измеряет выполнение бизнес-процессов на уровне отдельных бизнес-процедур. Шаги выполнения таких процедур связаны друг с другом через события. Описания реальных бизнес-процессов генерируются из данных, имеющихся в информационных системах (документах, исторических данных, файлах регистраций и т.д.) без предварительного моделирования бизнес-процесса. PPM позволяет легко проводить оценку эффективности бизнес-процессов при помощи анализа трендов и статистических распределений на основе актуальных ключевых показателей результативности. При помощи PPM можно также отображать историю ключевых показателей результативности бизнес-процессов. Сравнения с предыдущими периодами позволяют документировать непрерывное улучшение бизнес-процессов.

В дополнение к визуализации актуальных ключевых показателей, PPM также позволяет определять целевые ключевые показатели результативности, например, «максимальное время выполнения бизнес-процесса». Их можно использовать для документирования целей компании и быстрого выявления отклонений путем сравнения реальных и запланированных показателей. Эти запланированные величины показателей можно также использовать для автоматического запуска аварийных предупреждений. Например, менеджер бизнес-процесса может быть автоматически предупрежден по электронной почте, если реальные значения ключевых показателей результативности существенно отклоняются от запланированных величин.

Опции навигации, подобные средствам систем OLAP, позволяют рассматривать и анализировать ключевые показатели результативности с разных точек зрения, используя перенастраиваемые фильтры. Кроме того, они позволяют объединять различные измеряемые параметры на экране для поиска источников отклонений. (Рис .8)

Рис. 8 Диалоговое окно ARIS PPM

Функция формирования отчетов обеспечивает быструю текстовую обработку ключевых показателей результативности.

Полученные данные могут быть перенесены через интерфейс в другие системы, например, в ARIS Toolset. После чего они могут использоваться, например, для пооперационного расчета затрат или имитационного моделирования. В результате можно добиться значительного сокращения затрат на определение ключевых показателей результативности, которые  могут экспортироваться в другие интеллектуальные бизнес-системы. PPM пополняет хранилища данных, часто ориентированные на финансовые ключевые показатели результативности, процессно-ориентрированной информацией.

Много аргументов говорит в пользу использования PPM компаниями:

• определение ключевых показателей результативности и их систематическая проверка имеют решающее значение для  управления и оптимизации бизнес-процессов;

• большинство поставщиков ERP-систем не предоставляют достаточных инструментальных средств для анализа бизнес-процессов;

• интеграция стандартных информационных систем и собственных разработок является очень важной  задачей для большинства компаний;

• бизнес-процессы становятся все более глобальным и определяют успех сотрудничества на базе Интернета с клиентами, поставщиками, и партнерами вдоль цепочек поставок;

• повышение производительности бизнес-процессов стало решающим фактором для компаний в их борьбе за повышение конкурентоспособности.

8.      Заключение

В заключение можно отметить, что использование специализированных информационных систем для организации контроллинга бизнес-процессов  позволяет руководителям быстрее принимать решения об изменениях в бизнес-процессах, и проводить организационные мероприятия с опорой на более высокий уровень информированности о реальном положении дел. Помимо этого, эффективный контроллинг способствует ускорению выполнения бизнес-процессов, уменьшению их стоимости и повышению качества.

Контроллинг процессов с помощью информационных систем дает следующие преимущества:

q       Поддерживает снижение стоимости процессов;

q       Дает полный пакет индикаторов работы процессов (продолжительность, затраты, количества, качество и операционные риски);

q       Позволяет использовать систему раннего оповещения при отклонениях от плановых значений;

q       Выявляет потенциал для оптимизации и «узкие места» бизнес - процесса;

q       Организовывает мониторинг выполняемых бизнес-процессов;

q       Повышает удовлетворенность внутренних и внешних клиентов.

Все это позволяет измерять эффект от проводимых улучшений бизнес-процессов и ясно показывает преимущества, получаемые при их совершенствовании и автоматизации.

Контактная информация: koptelovak@yandex.ru