Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий

Совершенствование деятельности ИТ-подразделения

М.С. Каменнова А.К. Коптелов  Byte август 2005

1           Введение

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от «правильного» использования информационных технологий для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сейчас ИТ – подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ – инфраструктуры.

В тоже время, уже нет той веры во всемогущество информационных технологий как 10 лет назад, нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ–решений и сроки возврата инвестиций от их внедрения. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержку целей бизнеса и увеличение эффективности деятельности. От  используемых информационных технологий и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ – подразделения.

2           Стратегическое управление ИТ  – подразделением 

Как правило, все целевые установки для ИТ – подразделения должны следовать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ – стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития информационных технологий и расставляет приоритеты между проектами. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

q       Какие цели должно достигать ИТ – подразделение?

q       Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области информационных технологий?

q       Как оценивать степень достижения целей и определять насколько эффективно работают специалисты?

q       По каким параметрам контролировать деятельность ИТ – подразделения?

q       Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?

q       Какие проекты в области информационных технологий наиболее приоритетны?

В настоящий момент ИТ–стратегия сформирована в большинстве компаний, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ–стратегию реально работающим инструментом и не связывает стратегические установки  и оперативную деятельность ИТ – подразделения. Чтобы ИТ–стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard – BSC (Система Сбалансированных Показателей – ССП), которая позволяет довести ИТ–стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard – инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ–подразделение получает «систему координат» для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга ее через Ключевые Показатели Результативности (КПР) (Key Performance Indicators  – KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ–подразделением следует учитывать накопленный передовой опыт в области управления информационными технологиями, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ ( IT Infrastructure Library  – ITIL)[1]

2.1. Формирование целей ИТ - подразделения

На первом этапе реструктуризации – необходимо разработать целевые установки для ИТ – подразделения, в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей на подцели по принципу «что это значит». Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ–стратегия,  она становится основой для разработки дерева целей ИТ–подразделения (рис. 1). Например, если основной целью является «Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ–сервисов», то далее, при построении дерева целей, происходит детализация этой целевой установки, исходя из принципа «что это значит?» на подцели:

q       Гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ – сервисов;

q       Обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;

q       Обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;

q       Добиться лояльности бизнес-окружения;

q       И т.д.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ–подразделения.

Рис. 1. Дерево целей ИТ – подразделения

Исходя из нашего опыта проектов,  суммарное (с учетом декомпозиции) количество целей в дереве целей ИТ–подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но их число сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных  на него функций. Разработка дерева целей – процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития информационных технологий в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития информационных технологий в организации, необходимо при формировании целей ИТ – подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится «балансировка» целей в области информационных технологий и целей бизнеса.

После того, как дерево целей разработано и утверждено,  необходимо определить и закрепить ответственных за достижение  каждой из целей. Без данной процедуры дерево целей будет набором лозунгов, которые будет трудно привести в исполнение.

2.2. Стратегическая карта ИТ–директора

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты являются способом представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (Рис. 2) – точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса:

q       Перспектива  «финансы» показывает ожидания бизнеса от ИТ–подразделения, т.е. как деятельность ИТ–подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации.

q       Перспектива «клиенты» отражает ожидания клиентов ИТ–подразделения, т.е. как деятельность ИТ–подразделения должна выглядеть перед его «клиентами»;

q       Перспектива «процессы» формирует требования к внутренним процессам ИТ–подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов;

q       Перспектива «обучение и развитие» показывает, как необходимо  развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ–подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рис. 2 Перспективы BSC

Между целями определяются причинно-следственные связи, отражающие, как достижение одной цели влияет на достижение других целей (рис. 3).

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях, возможно  вводить дополнительную перспективу - «технологии», которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ–подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Рис 3. Стратегическая карта ИТ–директора

Однако нужно понимать, что стратегическая карта является инструментом руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ–подразделения. Рядовые сотрудники ИТ–подразделения должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые «выводятся» из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями .

2.3. Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности

Определение целевых установок и распределение ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ–подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и  четко понять, какими показателями оценивается  уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ–подразделении существует набор  собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности, также большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL.

Примерами ключевых показателей результативности для ИТ–подразделения могут являться:

q       Процент инцидентов, разрешенных на первом  уровне технической поддержки;

q       Среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;

q       Число обращений на одного оператора службы Service Desk;

q       Количество успешных изменений и т.д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (2 – 3) число КПР, т.е. те, которые наиболее полно отражают ее достижение (Рис. 4). Большое число КПР вызовет неоправданное усложнение системы контроля и повышение трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Рис. 4. Взаимосвязь целей и КПР

Помимо определения КПР необходимо определить те направления деятельности ИТ–подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели «Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ–сервисов» (на рис. 5) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых является информационная система:

q       % времени, в течение  которого сервис был недоступен;

q       Среднее время  устранения  проблемы;

q       Частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения  проекта по разработке Плана доступности и

от эффективности следующих процессов:

q       Управление инцидентами;

q       Управление проблемами.

Следующим этапом в построении системы стратегического управления в ИТ – подразделении является корректировка системы мотивирования, т.е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ – подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ  – подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ  – стратегией, что свяжет стратегические установки  и оперативную деятельность.

Рис.5. Модель окружения цели

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC у ИТ – подразделения появляются следующие преимущества:

q       Четкое понимание своих целей;

q       Распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;

q       Определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;

q       Определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;

q       Обоснованное распределение бюджета по проектам в области информационных технологий;

q       Получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;

q       Определение механизмов мотивирования руководителей ИТ–подразделения для более эффективного достижения целей.

3           Совершенствование бизнес-процессов ИТ–подразделения

Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы).  Бизнес-процесс - связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) – комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ–подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ–проектами уже достаточно известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

В настоящий момент все большее количество российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Способствует этому, безусловно, как желание повысить эффективность операций (к примеру, время разрешения инцидентов), так и необходимость реакции на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних «производственных» отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и проведения оптимизации. ИТ–подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности деятельности ИТ–подразделения необходимо оптимизировать, а иногда провести реструктуризацию и даже реинжиниринг внутренних процессов.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит «сверху - вниз»: сначала определяются процессы «верхнего уровня», т.е. описывается деятельность подразделения «крупными мазками», и далее они детализируются до уровня рабочих мест – детальных процессов. Для  выделения процессов верхнего уровня ИТ–подразделения могут использоваться так называемые референтные модели:

q       ITSM HP Reference Model (Hewlett Packard)

q       Microsoft Operations Framework (Microsoft)

q       IT Process Model (IBM)

q       ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer)

На  рис. 6 приведен пример процессов верхнего уровня ИТ–подразделения.

Рис.6. Бизнес-процессы верхнего уровня для ИТ–подразделения

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

q       Управление ИТ – стратегией;

q       Бизнес-прогноз и планирование услуг;

q       Планирование и бюджетирование;

q       Контроллинг;

q       Предоставление сервисов;

q       Поддержка сервисов;

q       Управление проектами (проектирование и внедрение);

q       Обеспечение информационной безопасности;

q       Управление инфраструктурой;

q       Управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый  процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что может быть решено с использованием методологии ССП.

Опыта наших проектов по анализу и совершенствованию деятельности ИТ–подразделений показывает, что наибольшее число проблем, сосредоточено в следующих процессах:

q       Бизнес-прогноз и планирование услуг;

q       Управление ИТ – стратегией;

q       Предоставление сервисов;

o       Управление уровнем сервиса;

o       Управление финансами;

q       Поддержка сервисов;

o       Взаимодействие с пользователями;

o       Управление инцидентами;

o       Управление проблемами.

Совершенствование данных процессов, в первую очередь, дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ–подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т.е. определить объекты управления в системе процессного управления,  необходимо назначить ответственных за каждый процесс – «владельцев процесса». Владелец процесса – лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса  отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса и, прежде всего, его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса является ответственным за все параметры процесса и должен активно участвовать в совершенствовании процесса.

При разработке детальных процессов рекомендуется использовать референтные модели в области ИТ, но в тоже время нужно четко определять и учитывать требования к процессам в каждой конкретной организации.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов необходимо определить следующие параметры:

q       Цель процесса;

q       Владелец процесса;

q       Ключевые показатели результативности процесса;

q       Потребители результатов процесса;

q       Поставщики процесса;

q       Ограничения по времени и ресурсам;

q       Варианты процесса;

q       Логику процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием владельца процесса. Как правило, описание процесса происходит в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов процесса (рис. 7). Детальный процесс можно считать разработанным в случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т.д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Рис. 7. Пример детального описания процесса - Управление релизами

Проведение совершенствования процесса  требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую, обычно, включаются эксперты по управлению процессами ИТ – подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ – подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто, влечет изменение Положения об ИТ – подразделении.

Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рис.  8.

Рис. 8. Пример организационной структуры ИТ – подразделения

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается созданием Соглашения об уровне услуг (Service Level Agreement – SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо «заставить» подразделение работать по данным процессам, что может быть сделано двумя способами:

q       Разработкой и утверждением регламентов процессов и должностных инструкций;

q       Автоматизацией процессов, заложив регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса Workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых возможно автоматизированное получение регламентов на основании графического описания (Рис. 9), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями.

Рис. 9. Формирование регламентов на основе моделей

Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты процесса, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой  анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ – подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ–решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином Workflow понимается управление потоком работ и через него – бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), Workflow – это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора «правил», которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Но некоторые процессы достаточно регламентировать, поскольку их выполнение происходит редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы могут быть регламентированы на первых этапах, а решение об их автоматизации может быть принято позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов - это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ–подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

4           Заключение

Обобщая вышесказанное и принимая во внимание собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ–подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития информационных технологий и повысить эффективность регулярной деятельности. Это оказывает влияние на развитие всего бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.

Контактная информация: koptelovak@yandex.ru