Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий

25. Стратегическое управление деятельностью телекоммуникационной компании на основе системы сбалансированных показателей

А.К. Коптелов Мобильные телекоммуникации (№4 2007)

Стратегическое управление деятельностью телекоммуникационной компании на основе системы сбалансированных показателей

АНДРЕЙ КОНСТАНТИНОВИЧ КОПТЕЛОВ

Директор департамента ИТ-консалтинга

Консалтинговая компания IDS Scheer Россия и страны СНГ

Введение

Активное развитие телекоммуникационного рынка приводит к необходимости внедрять в телекоммуникационных компаниях наиболее прогрессивные методы управления. Спрос на услуги передачи информации и быстрые изменения в технологиях оказания услуг требуют внедрения эффективного процесса стратегического планирования. Однако важно не только сформировать стратегию развития, но и обеспечить механизм ее выполнения и анализа эффективности проводимых мероприятий.

В тоже время, расплатой за бурное развитие телекоммуникационных компаний стало требование быстрой модернизации процессов и услуг в ответ на изменяющиеся потребности клиентов, что требует постоянного контроля, совершенствования и изменения характеристик услуг и бизнес - процессов. Изначальная ориентированность телекоммуникационных компаний  на  управление через услуги и бизнес-процессы, требует для решения большинства задач управления использовать наборы ключевых показателей результативности. При этом, одним из преимуществ телекоммуникационной компании является высокая степень автоматизации, что делает эффективным использование технологии автоматизации бизнес-процессов и автоматизированного сбора и анализа ключевых показателей результативности из информационных систем.

Фактически для эффективного управления телекоммуникационной компанией необходимо создать систему контроллинга достижения стратегических целей, качества услуг и эффективности бизнес-процессов, т.е. «нервную систему», которая содержит в себе полный набор информации, необходимой для управления бизнес-процессами и позволяет своевременно реагировать на изменения внешней среды.

Стратегическое управление

Для того чтобы обеспечить «правильное» движение  компании в «правильном» направлении необходимо четко представлять себе «куда нужно идти». Еще Георг Ньюмен сказал:  «Как вы можете руководить, если не знаете куда идете?». Для обеспечения «правильного» движения необходимо разработать бизнес-стратегию, и если обратиться к истории слова стратегия, то «Strategos» - в переводе с греческого - искусство генералов, соответственно «генералы» должны определить план движения для компании, причем интервал данного плана в телекоммуникационной компании может быть на горизонте от трех до десяти лет.

Итак, бизнес-стратегия это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Причем любая ошибка в процессе стратегического планирования может привести к упущенной выгоде или убыткам, которые могут привести к краху компании. Именно поэтому стратегическое планирование привлекает пристальное внимание, как в вопросах выбора направления развития, так и построения механизмов, заставляющих стратегию работать на оперативном уровне принятия решений.

В первую очередь стратегия – это путь достижения определенных параметров, который разрабатывается и корректируется в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Для понимания основ стратегического управления необходимо определить следующие понятия:

o       видение – конкретные параметры бизнеса в будущем;

o       миссия в узком смысле – представление компании о своем предназначении для общества;

o       миссия в широком смысле – высшая цель компании как конкурентоспособной структуры, представляющая в сжатой форме философию и принципы развития компании;

o       стратегия - способ реализации рыночных возможностей за счет внутреннего потенциала компании. Представляется в виде совокупности целей или функциональных стратегий.

Взаимосвязь понятий показана на рисунке 1.

Рис. 1

Бизнес- стратегия, как основной результат процесса стратегического планирования, является основополагающим документом в вопросах стратегического управления компанией, который определяет и регламентирует основные направления ее развития и расставляет приоритеты между проектами развития. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

o       Какие цели должна достигать компания?

o       Как сбалансировать цели бизнеса между собой?

o       Как оценивать степень достижения целей?

o       По каким параметрам контролировать деятельность компании?

o       Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их совершенствования?

o       Какие проекты развития наиболее приоритетны?

Фактически, при разработке стратегии необходимо разработать систему целей со связанными проектами и ключевыми показателями результативности, отражающими степень достижения целей. Помимо этого необходимо построить систему распределения ответственности и полномочий в рамках определенных целей, и тогда, формируя проекты, направленные на достижение целей, и расставляя приоритеты на основании приоритетности целей можно определить ранжированный план проектов развития.

Если говорить о текущей ситуации в России, то в настоящий момент стратегия сформирована во множестве телекоммуникационных компаний, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает стратегию реально работающим инструментом развития компании и не связывает стратегические установки, определенные в стратегии, и оперативную деятельность сотрудников.

Во многих телекоммуникационных компаниях сложилась ситуация когда стратегия есть, а понимания насколько хорошо она выполняется и где сегодня основные приоритеты нет. Это бывает вызвано тем, что часто стратегия является многостраничным документом, которые лежит у генерального директора «мертвым грузом» и при принятии оперативных решений стратегические вопросы, как правило, не учитываются. Это происходит, потому что отсутствует связь между стратегическим и оперативным уровнями управления. Отсутствие механизма выполнения стратегии очень часто является основным препятствием для обеспечения достижения поставленных целей. Поэтому, если в организации не назначены ответственные сотрудники за выполнение конкретных целей, а за все отвечает только генеральный директор, то существует  большая вероятность того, что как бы хорошо не была разработана стратегия, вероятность ее эффективного выполнения равна нулю.

Очень часто, стратегия разрабатывается внешними консультантами, и в этом нет ничего плохого, поскольку они, как правило, обладают информацией в области телекоммуникационного рынка и используемых технологий, а также имеют методологию и опыт в разработке стратегии. Однако в случае, если стратегия разработана внешними консультантами, то  необходимо заставить ее работать на цели и задачи бизнеса, что может быть достигнуто только путем построения механизма связывающего стратегический и оперативный уровни управления. Фактически перед многими телекоммуникационными компаниями стоит задача «оцифровки» стратегии и определения нашего «текущего» положения на пути достижения наших стратегических целей, что может быть достигнуто только путем построения системы сбалансированных показателей (BSC).

Система сбалансированных показателей (BSC)

Чтобы стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, необходимо использовать технологию BSC (Система Сбалансированных Показателей – ССП), которая позволяет «оцифровать» и довести стратегию до всех сотрудников компании и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого. Balanced Scorecard – инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии. Данный подход позволяет связать стратегический уровень принятия решений с оперативным управлением компанией.

Преимущество внедрения BSC/ССП для телекоммуникационной компании состоит в том, что менеджмент получает «систему оценок» для организации своих оперативных действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через Ключевые Показатели Результативности (КПР) (Key Performance Indicators  – KPI). Управление через ключевые показатели результативности интуитивно используется многими руководителями, однако для обеспечения эффективности и регулярности данного механизма необходимо все ключевые показатели рассматривать в их совокупности относительно компании. Но в случае совокупного рассмотрения множества показателей возникает вопрос их балансировки относительно друг друга, что может быть решено только с помощью BSC, поскольку методология предполагает ранжирование целей, проектов и КПР, которые отражают достижение целей. Полученные при разработке BSC/CCП ключевые показатели результативности позволяют определять и регламентировать требования не только внутри организации с помощью различных схем мотивирования менеджеров и Внутренних соглашений об уровне услуг, но и с клиентами и подрядчиками с помощью Внешних соглашений об уровнях услуги (SLA).

При разработке ССП для определения полной системы целей  формируется дерево целей телекоммуникационной компании,  отражающее декомпозицию (детализацию) целей на подцели по принципу «что это значит». Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели. Фрагмент дерева целей показан на Рис. 2

Рис. 2

Далее, на основании построенного дерева целей, строится стратегическая карта уровня компании, которая  должна содержать цели, достижение всей совокупности которых ведет к безусловному достижению видения компании. Стратегическая карта компании - способ представления совокупности целей менеджера компании, которые классифицированы по четырем и более перспективам и связаны между собой причинно-следственными связями.

При этом под перспективой понимается признак классификации целей по отношению к факторам, создающим конкурентные преимущества компании, а под причинно – следственными связями - связь, показывающие направление и силу влияния (количественного и качественного) факта достижения одной цели на факт или возможность достижения другой цели.

Фактически, генеральный директор контролирует все цели компании прямо или косвенно – через своих заместителей. Личная ответственность менеджемента за цели приводит к необходимости осуществления личного контроля тех целей, реализация которых ведёт, непосредственным образом к достижению видения компании. В зависимости от величины компании, стратегические карты разрабатываются не только для генерального директора, но и для его заместителей. Пример топологии системы сбалансированных показателей для телекоммуникационной компании показан на рисунке 3.

Рис. 3

В основе ССП лежит утверждение, что для измерения деятельности компании необходимо использовать не только финансовые, но и нефинансовые показатели. Для явного выделения финансовых и нефинансовых целей и показателей выделяются так называемые перспективы – точки зрения на деятельность организации или аспекты деятельности.

В большинстве случаев в компаниях выделяются следующие 4 стандартные перспективы:

q        финансовая перспектива;

q        клиентская перспектива;

q        процессная перспектива;

q        перспектива обучения и развития.

С помощью данных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

q        какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? («Финансовая» перспектива);

q        какой компания представляется своим покупателям? («Клиентская» перспектива);

q        какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? («Процессная» перспектива);

q        может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива «Обучения и развития»).

Как правило, компания описывается четырьмя представленными перспективами – в этом заключается универсальность методологии BSC, но в зависимости от специфики деятельности компании, перспективы могут отличаться от приведенных. Для телекоммуникационных компаний возможно добавление переспективы «Технология», где будут сосредоточены цели в области развития технологической базы.

Построение ССП предполагает не только определение перспектив, но и порядок их расположения на стратегических картах. Определение порядка расположения перспектив выявляет причинно-следственные связи между перспективами. Как правило, наличие инфраструктуры (квалифицированный персонал, информационные системы), соответствующей установленным к ней требованиям, обеспечивает эффективную реализацию процессов и проектов компании. Отлаженные и согласованные со стратегией бизнес-процессы и проекты компании будут способствовать достижению целей во взаимоотношениях со всеми выделенными внешними заинтересованными сторонами. Достижение целей во взаимоотношениях с выделенными внешними группами, в свою очередь, приведёт к достижению целей компании, поставленных акционерами (собственниками) компании.

Таким образом, перспективы на стратегической карте в общем случае располагаются в следующей последовательности снизу-вверх: перспектива обучения и развития, процессная, клиентская (внешнего окружения), финансовая.

Для обеспечения измеримости степени достижимости целей необходимо определить ключевые показатели результативности, по состоянию которых можно отслеживать достигнута цель или нет. При определении/разработке КПР, к ним  предъявляется ряд требований:

q        доступность – сотрудник, отвечающий за вычисление значений КПР, должен иметь всю необходимую для этого информацию и иметь механизм расчета КПР, либо он должен иметь средства для получения этой информации из внешних источников;

q        своевременность – источник значения КПР должен позволять рассчитывать это значение в нужное время в соответствии с выбранным периодом определения значения КПР;

q        достоверность – информация, используемая для вычисления значения КПР, должна, по возможности, носить объективный характер и быть полной (например, выбирая КПР «Количество обращений от клиентов», необходимо иметь механизм учета всех обращений, а не какой-то случайной их части);

q        проверяемость – необходимо обеспечить возможность проверки рассчитанного результата, в особенности, если сотрудник, отвечающий за расчет КПР, отвечает и за значение этого КПР. В противном случае, картина достижения цели не будет объективной.

При определении КПР первоначально следует рассмотреть показатели, которые уже имеются в существующей планово-учетной системе и системе стратегического планирования. Для этого следует проанализировать имеющиеся стратегические, инвестиционные планы, бизнес-планы компании, годовые аналитические записки и информацию в информационных системах. В том случае, если в существующей системе стратегического планирования, планово-бюджетной системе, системе управленческого учета нет показателя, отражающего достижения цели, следует использовать референтные модели, а также другие источники. При разработке «нового» показателя рекомендуется использовать такие, для которых исходные данные уже существуют в планово-учетной системе компании, и которые в связи с этим могут быть рассчитаны в кратчайшие сроки.

Фактически, для описания цели формируется перечень ключевых показателей результативности, по которым можно определить степень достижения цели, и перечень процессов и проектов которые влияют на ее достижение. Пример модели окружения цели представлен на рисунке 4.

Рис. 4

На модели представлены три ключевых показателя результативности с указанием источников их получения и процессы, которые необходимо усовершенствовать для  обеспечения достижения цели «Обеспечить наилучшее соотношение Цена-качество».

Однако для того, чтобы система сбалансированных показателей заработала необходимо провести агрегацию КПР. Нужно выстроить связи между стратегическим и оперативным уровнями управления, для чего необходимо провести процедуру установления связей между КПР стратегических целей на построенных стратегических картах и КПР процессов, выполняемых исполнителями. Связи между КПР могут быть определены как жестко формализованные (математические), так и неформализованные (ментальные), причем исходными данными для процедуры агрегации являются: модели бизнес-процессов и КПР, разработанные для стратегических карт.

Заключение

Опыт проектов IDS Scheer Россия и страны СНГ в области BSC позволяет утверждать, что данная методология востребована российскими телекоммуникационными компаниями. Высокая степень автоматизации телекоммуникационных компаний позволяет собирать ключевые показатели результативности из информационных систем, что минимизирует затраты на внедрение системы.

Несмотря на некоторую сложность методологии BSC, ее использование оправдывается получением новых возможностей развития компании, что в совокупности с изменениями в системах мотивирования менеджеров может дать переход компании на новый качественный уровень. Формализация процессов стратегического управления и процессов развития в совокупности с внедрением BSC может дать телекоммуникационной компании набор внутренних конкурентных преимуществ. Использование BSC позволяет посмотреть на компанию с новой точки зрения и настроить менеджеров компании на развитие.

Контактная информация: koptelovak@yandex.ru