Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий

24. Разработка системы контроллинга бизнес-процессов для энергетических компаний

Беркович В.А.К. Коптелов Академия энергетики (март 2007)

Андрей Коптелов
Директор департамента ИТ-консалтинга компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Вадим Беркович
Консультант департамента ИТ-консалтинга компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Понятие контроллинга бизнес-процессов

Итоги прошедшего 2006 года показали, что реформа российской энергетики постепенно набирает обороты. Одним из значимых моментов реформы является  продолжение реструктуризации РАО «ЕЭС России». Реструктуризация, в конечном итоге, должна привести к переходу от вертикально интегрированного холдинга к децентрализованному управлению энергетическими ресурсами страны. Для этих целей выделяют генерирующие, сетевые, сбытовые и управляющие компании в рамках РАО «ЕЭС России». С появлением рынка энергетических ресурсов в отрасль начинают приходить стратегические инвесторы, которые ожидают от высшего руководства энергетических компаний повышения эффективности и инвестиционной привлекательности возглавляемых ими бизнес единиц. Помимо этого, в отрасли возникает конкуренция производителей, что требует процессно-ориентированной организации от энергетических компаний и одним из способов повышения эффективности деятельности в данном направлении является совершенствование и автоматизация бизнес-процессов.

При управлении бизнес-процессами очень часто встает вопрос: - «Какие технологии позволяют управлять бизнес – процессами наиболее эффективно?». Как правило, только описание и автоматизация бизнес-процессов компании, не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы управления бизнес-процессами и средства контроля за бизнес-процессами. Из этого следует принцип - бизнес-процессы, которые не могут быть измерены, не могут быть улучшены. Уже не вызывает сомнения, что бизнес-процессы являются движущей силой успеха компании, поэтому выполнение процессов должно контролироваться и любые отклонения должны быть скорректированы своевременно с помощью встречных мероприятий.

Для достижения этой цели многие энергетические компании внедряют информационные системы класса ERP для учета и контроля хозяйственных операций, однако, они не всегда получают однозначные результаты. Это связано с тем,  что проекты внедрения данных систем ориентированны больше на транзакционный учет и анализ данных, а вот анализу в части ключевых показателей результативности, отражающих основные аспекты деятельности энергетических компаний, и в том числе, результативность бизнес-процессов, уделяется мало внимания. Боле того, существующие системы финансового и бухгалтерского учета зачастую не отражают реального финансового состояния организации. Это связано с тем, что у менеджеров нет инструмента, для обработки и анализа информации об эффективности выполняемых бизнес-процессов, и отсутствует перечень ключевых показателей результативности процессов, а также алгоритм их сбора и агрегации.
В настоящее время, наиболее успешные на рынке энергетические компании работают над достижением своих стратегий, отслеживая результативность своей деятельности через анализ ключевых показателей результативности. Это вызвано тем, что оценивать результативность деятельности, как и степень достижения целей необходимо не только по финансовым показателям, но и по нефинансовым показателям результативности, которые формируются на основе показателей собираемых из выполняемых бизнес-процессов. Один из принципов управления гласит, – «Что нельзя измерить, тем невозможно управлять».  Поэтому для обеспечения результативности в компании необходима организация процесса контроллинга. При этом контроллинг - это особый вид управленческой деятельности, совмещающий собственно контроль и дополнительно анализ, и дающий начало новому этапу планово-управленческого цикла. Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на поиск путей дальнейшего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.

Сам термин контроллинга зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. Термин объединяет в себе две сущности: контроллинг как принцип управления и контроллинг как инструмент. Если обратиться к определению  контроллинга приведенному в книге  «Планирование и контроль: концепция контроллинга» (Д. Хан), то там под контроллингом понимается система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля.  Но главное,  нужно отделять понятие контроллинга от понятия  системы управления предприятием. В одном случае,  контроллинг является частью системы управления, которая подразумевает управление, ориентированное на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия, в другом случае контроллинг - это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. При этом, основной задачей контроллинга является решение проблемы ограниченности ресурсов при требовании неограниченных возможностей. Контроллинг выступает средством улучшения деятельности, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим существованию бизнеса. Фактически идет перенос принципов учета с финансовой перспективы на перспективу клиентов и внутренней эффективности.

Программные продукты, относящиеся к инструментам аналитической и методической поддержки в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений, в частности, системы OnLine Analytical Processing (OLAP) и Data Warehouse, обычно предлагают различные средства анализа данных из учетных систем. Системы OLAP и Data Warehouse являются инструментами  для сбора данных из информационных систем, а затем эти данные используются аналитиками для расчета различных показателей результативности. Использование данных систем в энергетических компаниях дает возможность получить максимум информации для принятия решений.

Отдельным классом систем OLAP можно считать системы контроллинга бизнес-процессов. Как правило, функционал контроллинга бизнес-процессов существует в системах автоматизации бизнес-процессов в качестве стандартного. Однако для транзакционных систем (ERP), не содержащих автоматизированных процессов, необходимо применять специализированные внешние решения для построения системы контроллинга бизнес-процессов.  Решение задач управления бизнес-процессами достигается посредством внедрения систем контроллинга бизнес-процессов поверх внедренных транзакционных систем (ERP). В этом случае появляется возможность в реальном времени отслеживать ключевые показатели результативности и тенденции их изменения в различных бизнес-процессах.

Причины неудовлетворительной работы, а соответственно и потенциал для будущих улучшений могут быть выявлены только с помощью комбинации ключевых показателей результативности процессов, их истории и детальных моделей бизнес-процессов. В конечном итоге, цель состоит в том, чтобы использовать соответствующие инструментальные средства для непрерывного измерения, оценки качества и результативности бизнес-процессов, поддерживаемых информационными системами, на основе заранее определенных ключевых показателях результативности. На основе результатов, полученных в процессе управления эффективностью бизнес-процессов, энергетические компании могут определить степень эффективности проводимых ими улучшений бизнес-процессов, поддерживаемых информационными системами.

В теории процессного подхода можно выделить основной цикл управления бизнес-процессами, состоящий из трех этапов:
Этап 1 - Разработка процесса. На этом этапе происходит описание процессов, определение владельцев процессов и начальное совершенствование процессов;
Этап 2 - Выполнение процесса. Внедрение оптимизированных процессов в повседневную деятельность и их выполнение очень часто требует автоматизации процессов с использованием информационных систем разных классов;
Этап 3 - Контроль производительности и оценка процессов.  На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений.
У многих энергетических компаний часто присутствуют только два этапа из цикла управления процессами – Разработка процесса и Выполнение процесса. Это значит, что цикл управления «не замкнут», и нет полноценного контроля эффективности выполнения бизнес-процессов.
 

Такая ситуация  приводит к отсутствию полноценной отдачи от внедрения процессного подхода, поскольку нет контроля эффективности мероприятий по совершенствованию процесса. Поэтому для полноценного внедрения процессного управления необходимо внедрение контроллинга бизнес-процессов, как одного из основных этапов цикла управления бизнес-процессами (Рис.1).
 

Рис. 1. «Замыкание» цикла управления бизнес процессами

Итак, под контроллингом бизнес-процессов понимаются следующие этапы работ:

• Определение показателей результативности и «точек контроля» в процессах;

• Мониторинг показателей результативности;

• Анализ результатов мониторинга;

• Сравнение фактических и плановых показателей  и нахождение причин отклонений.

Использование обратной связи в цикле управления бизнес-процессами дает возможность быстрой адаптации бизнес-процессов к меняющимся требованиям внешней среды, что очень важно для организаций, работающих в сфере энергетики. Поэтому задача непрерывного управления бизнес-процессами – одна из наиболее существенных задач, правильное решение которой может принести организациям огромную выгоду.
Все более важным становится контроллинг бизнес-процессов, выходящих за границы отдельной информационной системы или даже за границы компаний (например, в случае управления цепочками поставок или предоставления электроэнергии). Для обеспечения полноценного контроллинга бизнес-процессов невозможно обойтись без специализированных систем настроенных под эти задачи.
 

Платформа контроллинга бизнес-процессов

Платформа контроллинга бизнес-процессов должна позволять вести мониторинг бизнес-процессов энергетической компании по мере их выполнения в различных информационных системах. В то же время, она должна позволять вести учет ручных операций, не поддерживающихся информационными системами.  Управление производительностью процесса при помощи платформы контроллинга бизнес-процессов должно  позволять вести мониторинг ключевых показателей результативности и выдавать ранние предупреждения в случае любых отклонений от плановых значений. Это позволяет своевременно предпринимать контрмеры, непрерывно улучшая качество потоков задач проходящих в рамках бизнес-процесса и прямо влияющих на операционный результат. Таким образом, непрерывный мониторинг реально работающих процессов позволяет как генерирующим (добывающим) организациям так и сетевым компаниям, преодолеть разрыв между стратегическим и операционным управлением.

Программные продукты по контроллингу бизнес процессов, предлагаемыея на рынке такими компаниями, например, как IDS Scheer AG (продукт ARIS PPM) и Hewlett-Packard (продукт HP OpenView Business Process Insight), являются инструментом для анализа, оценки и мониторинга работающих процессов компании, которые предоставляют средства предупреждения, показывающие текущую производительность процессов. Интегрированная система раннего предупреждения отслеживает все работающие процессы и немедленно выдает сообщения в случае отклонений от плановых значений. Таким образом, менеджеры/владельцы процессов могут реагировать на результаты происходящих событий в течение времени, близкого к реальному.

Сильные и слабые стороны процессов обнаруживаются при детальном рассмотрении сквозных цепочек процессов, которые могут создаваться в системе контроллинга. Таким образом, компания получает реальные свидетельства того, какие бизнес-процессы, соглашения и процедуры плохо работают, а какие могут быть использованы в качестве лучших практических примеров для всей компании.

Одним из основных преимуществ системы контроллинга является  предоставление владельцам процессов возможности автоматического анализа и быстрого поиска аномальных операций, требующих оптимизации. При проведении такого анализа также аккумулируются знания, необходимые для принятия решений, что фактически гарантирует, что никакие работающие процессы не выйдут за пределы заданной производительности так, что этого никто не заметит. Все это позволяет вести мониторинг и гарантировать, что при выполнении бизнес-процессов, проходящих через системные и организационные границы, контролируется соответствие фактических значений КПР плановым. Если происходит отклонение от запланированных значений, менеджеры процессов своевременно получают предупреждения так, чтобы они могли вмешаться и скорректировать ход выполнения процесса.
В зависимости от ролей в компании можно определить три различные группы пользователей:

• топ-менеджеры;

• менеджеры среднего звена и менеджеры процессов;

• рядовые сотрудники.

У каждой из этих групп есть свой набор требований к анализу информации. Топ-менеджмент, в основном, интересуют агрегированные данные и оповещения о существенных отклонениях от стратегических требований. Рядовым сотрудникам, вовлеченным в выполнение процессов, нужна подробная информация о том, как выполняются их процессы, и о заданных показателях производительности. Эти две группы пользователей соединяет третья группа – менеджеры бизнес-процессов.
Для основных процессов компании определяются количественные и качественные индикаторы производительности и доводятся до всех сотрудников. Однако основную работу по анализу процессов с интенсивным использованием системы контроллинга выполняют менеджеры процессов.
Одна из самых важных задач для функциональных менеджеров и менеджеров бизнес-процессов связана с переводом установленных целей в измеряемые значения и ведением мониторинга работ по их достижению. Для эффективной работы менеджера процессов система контроллинга должна поддерживать ведение постоянного анализа процессов с точки зрения циклов выполнения, качества и возможных улучшений. Очень важно сравнивать реальные данные и целевые значения, а также данные за предыдущие периоды. Статистические функции анализа отклонений и интерполяции предыдущих трендов расширяют область применения средств анализа.
 

Требования к архитектуре и функциональным возможностям системы контроллинга

Одним из основных требований к системе контроллинга является требование единого представления бизнес-процесса, даже если источниками данных являются различные информационные системы. Иначе говоря, система контроллинга должна позволять анализировать процессы, выполнение которых проходит через несколько информационных систем.
Скорость и качество выполнения процесса являются решающими факторами и предоставляют большие возможности для управления производительностью процессов, особенно в процессах, выходящих за пределы компании.
Для каждой такой информационной системы-источника необходим один или несколько адаптеров. Адаптеры должны предоставлять возможность настройки под специфические решения клиента и поддерживать XML-интерфейс для предоставления возможности быстрой разработки собственных адаптеров к информационным системам-источникам.
Интервалы для периодического экспорта данных из информационных систем-источников должны поддерживать возможность индивидуального определения для каждой информационной системы. Таким образом, систему контроллинга можно рассматривать в качестве хранилища данных о процессах – Process Warehouse, что представляет собой единое решение для контроллинга бизнес-процессов, которое должно извлекать, готовить и анализировать данные о выполняемых бизнес-процессах. В разных информационных системах-источниках данные о реальной работе процессов и выполняемых транзакциях очень разнообразны по своей природе (это log-файлы, записи…). Они импортируются в соответствии с хронологическим порядком и компилируются в определенный бизнес-процесс. Для каждого экземпляра процесса требуется автоматическая генерация иллюстрации, например, событийной цепочки процесса (EPC – Event Driven Process Chain) – содержащей все активные функции. В результате выполнения данного требования, даже процесс, простирающийся за границы одной информационной системы, будет представлен в единой модели.

Заранее сконфигурированные КПР должны быть рассчитаны и агрегированы для каждого импортируемого экземпляра процесса. Рассчитываемые КПР можно разделить на три группы:

• КПР, зависящие от времени, например, время выполнения процесса, частота обработки;

• КПР, зависящие от затрат, например, затраты/доли затрат при выполнении процессов на основе стандартов производительности;

• КПР, связанные с качеством, например, количество процессов, ошибки в выполнении процесса, качество своевременного выполнения  процесса.

Владелец процесса может использовать систему контроллинга для достижения оптимального баланса в «магическом» треугольнике «время- качество -затраты», выбирая несколько КПР из трех групп и добавляя веса, чтобы получить новые агрегирующие КПР.
КПР в системе контроллинга должны наделяться «измерениями» - параметрами конкретного задания, связанными с процессами (исполнитель, тип продукта и т.п.). Эти «измерения» также могут быть импортированы из информационных систем-источников в качестве особенностей/атрибутов для отдельных экземпляров процессов.
Анализ бизнес-процессов

Далее мы рассмотрим сценарий работы со средством анализа бизнес-процессов в системе контроллинга на конкретном примере, в котором рассматривается работа процесса обработки заказов на подключение к сети.
Вначале пользователь системы контроллинга бизнес-процессов замечает, что скорость процесса обработки заказов замедлилась и стала меньше запланированной. Затем, он определяет причины низкой производительности путем выполнения заранее определенных этапов анализа. После проведения анализа пользователь предпринимает необходимые корректирующие действия.
Агрегированное представление данных об основных бизнес-процессах позволяет пользователю обнаруживать существенные отклонения значений КПР, что дает ему обобщенную информацию о текущих значениях самых важных КПР. Простейший анализ работы процесса связан с запросом значения одного КПР, который может быть представлен в виде спидометра, где стрелка спидометра показывает средний период времени выполнения процесса. Примером ключевого показателя в данном случае  может быть среднее время подключения к сети. На спидометре также отмечены предупредительные значения КПР и значения, при достижении которых объявляется тревога.

Значения КПР прошлого года, а также минимальные, максимальные или стандартные отклонения могут быть показаны на этой же диаграмме спидометра, что позволяет проводить оценки изменения значений КПР в условиях большей информированности и с опорой на дополнительные данные. Например, плановое значение КПР было превышено, поэтому необходимо предпринять  действия по анализу причины и  определению «узкого места» в бизнес-процессе подключения к сети.
После оценки текущего среднего значения КПР пользователь переходит к анализу тренда путем добавления временных измерений. Такое представление данных дает пользователю возможность просматривать тренд изменения значений КПР со временем и отмечать появление интересных интервалов с самыми высокими и самыми низкими месячными значениями.
Путем комбинирования КПР с переменными принятия решений, относящимися к процессу («измерениями»), пользователь может оценить загруженные в систему контроллинга процессы разными способами. Например, КПР, отражающий время выполнения процесса, может быть объединен с «измерением»  «Исполнитель». Такое представление данных позволяет понять, какие «Исполнители», порождают самые большие времена выполнения процесса. Пользователь, обладающий такими знаниями, может провести более подробный анализ эффективности бизнес-процесса.

После выделения особо длительных процессов пользователь может переключиться со статистики по времени их выполнения на статистическое распределение. И понять относиться ли  слишком долгое время выполнения процессов к отдельным пиковым значениям, или оно характерно для общего тренда в течении определенного периода времени. При этом нет необходимости последовательно моделировать процессы, что позволяет сэкономить время, особенно в случае проведения анализа работы реальных процессов с охватом всех реально существующих процессов.

Часто оказывается недостаточным изучить только отдельные процессы. Поэтому системы контроллинга предлагают еще один метод представления бизнес-процессов - «агрегированные процессы». Обычно существует так много бизнес-процессов, что сложно провести оценку на уровне индивидуальных операций, поэтому для того чтобы определить возможности проведения улучшений среди многих процессов, система контроллинга бизнес процессов позволяет показывать любое число экземпляров процессов в агрегированном формате в виде цепочки процессов.
В агрегированных цепочках процессов можно найти общие черты составляющих их индивидуальных операций. Агрегированные процессы предоставляют возможности проведения внутреннего бенчмаркинга, что позволит выявить разницу между процессами на разных предприятиях.

Системы контроллинга бизнес процессов все активнее внедряются крупными заказчиками, производящими большое количество данных. Например, работа с 300 тысячами процессов и с более чем 25 миллионами сохраненных экземпляров процессов при проведении исторических оценок считается обычной. В последних версиях систем контроллинга реализуется масштабируемая архитектура в ответ на растущие требования клиентов к хранению и обработке данных.
В рамках внедрения системы контроллинга производится сбор информации по существующим процессам и информационным системам, на основе чего определяются процессы для контроллинга и контрольные точки, в которых будут собираться ключевые показатели результативности. В дальнейшем идет развертывание и настройка системы в части сбора информации из других систем и настройки клиентских мест и отчетности.
Как правило, проект внедрения системы контроллинга бизнес-процессов является коротким и занимает порядка одного- двух месяцев, что позволяет достаточно быстро дать владельцам процессов инструмент для эффективного управления своими процессами.

Заключение

В заключение можно отметить, что использование специализированной информационной системы для организации контроллинга бизнес-процессов позволяет руководителям быстрее принимать решения об изменениях в бизнес-процессах, и проводить организационные мероприятия с опорой на более высокий уровень информированности о реальном положении дел. Помимо этого, эффективный контроллинг способствует ускорению выполнения бизнес-процессов, уменьшению их стоимости и повышению качества.
Контроллинг процессов с помощью информационных систем дает следующие преимущества:

• поддерживает снижение стоимости процессов;

• дает полный пакет индикаторов работы процессов (продолжительность, затраты, количество, качество и операционные риски);

• позволяет использовать систему раннего оповещения при отклонениях от плановых значений;

• выявляет потенциал для оптимизации и «узкие места» бизнес - процесса;

• организовывает мониторинг выполняемых бизнес-процессов;

• повышает удовлетворенность внутренних и внешних клиентов.

Все это позволяет измерять эффект от проводимых улучшений бизнес-процессов и ясно показывает преимущества, получаемые при их совершенствовании и автоматизации.
Поэтому, в настоящий момент времени, многие компании энергетической отрасли развертывают или готовятся к развертыванию системы контроллинга бизнес-процессов.
Более подробную информацию о методологии контроллинга и опыте совершенствования бизнес-процессов энергетических компаний Вы сможете узнать на Мастер-классе компании E.ON, который состоится 21 марта 2007 г. в отеле «Олимпик Пента Ренессанс» по адресу: Москва, Олимпийский проспект, д. 18/1.  Подробная информация на интернет-сайте мастер-класса: http://www.ids-scheer.ru/EON2007, либо по телефону: +7(495) 781-77-81.
 

Контактная информация: koptelovak@yandex.ru