Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий
Технологии управления бизнес- процессами
А.К. Коптелов А.Е. Шматалюк Управление корпоративными финансами №5/2004
Антон Евгеньевич Шматалюк
Директор по развитию бизнеса консалтинговой компании «Логика бизнеса».
Окончил Государственный университет управления по специальности «экономист-системотехник». Руководител более чем 20-ю проектами по стратегическому управлению, совершенствованию, описанию и оценке бизнес-процессов,, внедрению Balanced Scorecard в компаниях ОАО «Белгородэнерго», АБ «ИБГ НИКойл», ОАО АКБ «РОСБАНК», ЗАО «Эйвон Бьюти Продактс Компани», ЗАО «Московский Международный Банк», ОАО «Собинбанк», ОАО «ВымпелКом» и др. Автор более 15-ти статей на тему процессного подхода в управлении.
Член коллектива авторов книги «Моделирование бизнеса» (2001 г.).
(Москва)
Коптелов Андрей Константинович
Директор департамента IT-консалтинга компании «Логика бизнеса».
Окончил Академию налоговой полиции ФСНП России по специальности «юрист-правовед». Окончил Московский государственный университет леса по специальности «инженер-математик». Принял участие в качестве руководителя и консультанта в более 20-ти проектах по описанию, анализу и совершенствованию бизнес-процессов в таких компаниях, как: ОАО МК «Шатура», ОАО АКБ «РОСБАНК», ОАО «Русский Алюминий Менеджмент», НК «Лукойл», «Лукойл-ПермНефтеОргСинтез», ОАО «СУАЛ», ЗАО «Эйвон Бьюти Продактс Компани», ЗАО «Московский Международный Банк», ОАО «Собинбанк» и др.
(Москва)
Аннотация
Одним из важных моментов в повышении эффективности функционирования компании является проработка и оптимизация ее внутренних процедур. Но при этом даже хорошо проработанная процедура не принесет должного эффекта, если не отлажены механизмы контроля над правильностью ее соблюдения. В данной статье на примере процесса формирования бюджета описаны технологии управления бизнес-процессами (Business Process Management), гарантирующие проектирование и оперативное управление процедурами.
Процессное управление
Большенству читателей знакомы типичные сложности, сопровождающие процесс бюджетирования. Они связаны с большим количеством данных, которые необходимо собрать с подразделений и тщательно проверить, со сложной системой сведения и корректировки цифр, согласования изменений и финальной версии бюджета. Технологии современных финансовых систем значительно упрощают эту работу, обеспечивая целостность планово-бюджетных данных, их актуальность и прозрачность на каждом этапе планирования и контроля. Но, тем не менее, традиционные сложности управления процессом как таковым все равно остаются – необходимость определения четких процедур составления и согласования бюджета, контроль сроков выполнения каждого отдельного этапа, рассылка уведомлений и напоминаний о задержках, а также анализ временных и качественных параметров процесса: выявление систематических несоблюдений сроков подготовки документов, анализ продолжительности и количества циклов согласования, оценка полноты и точности заполнения документов.
В настоящий момент все большее количество зарубежных и российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Способствует этому, безусловно, как желание повысить эффективность операций (к примеру, скорость и качество бюджетного процесса), так и необходимость реакции на динамичность развития рынка, резкий рост компании, а также стремление к значительному повышению общих показателей успешности и гибкости всех подразделений компании. В свою очередь, для поддержания такой структуры требуется «нервная система», способная контролировать последовательность и своевременность всех выполняемых действий и в нужный момент реагировать на возникающие отклонения.
Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних «производственных» отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и проведения оптимизации. Но здесь камнем преткновения стали проблемы контроля правильности протекания спроектированных процессов, решение которых требовало ответов на вопросы: как обеспечить выполнение регламентов, каким образом проследить соблюдение сроков реализации заданий, как оценить качество работы?
Если вышеперечисленные вопросы останутся без ответа, то возможна ситуация, когда инфраструктура организации не будет готова к внедрению процессного управления, а хорошие начинания в области проектирования и оптимизации процессов не останутся на бумаге только в том случае, если в компании присутствует высокая исполнительская дисциплина, и у всех сотрудников наблюдается стремление к выстраиванию эффективных производственных отношений.
Автоматизация бизнес-процессов
Для внедрения процессного управления необходимо не только регламентировать деятельность на основании описания бизнес-процессов и назначить владельцев, но и обеспечить механизмы внутреннего контроля над их исполнением.
В наше время трудно представить возможность надежного функционирования компании без наличия автоматизированных систем учета и управления ресурсами. Та же ситуация и с управлением процессами. Только автоматизация спроектированных бизнес-процессов обеспечит наличие эффективных механизмов управления ими. В случае ее отсутствия можно легко потерять контроль над отстроенными бизнес-процессами и придти к ситуации, когда работа исполнителей начнет отклоняться от регламента, но отследить данный момент будет невозможно из-за отсутствия средств для проведения мониторинга. Ведь только с помощью автоматизации процессов можно гарантировать выполнение работ в соответствии с предопределенными правилами, что и является обеспечением эффективного (т. е. надежного и с приемлемыми трудозатратами) управления бизнес-процессами. Автоматизация предполагает наличие набора «правил», которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.
Если провести обзор рынка
IT-решений,
разработчики которых поддерживают процессно-ориентированный подход к
управлению, то станет понятно, что данный подход наиболее полно
реализован в решениях, базирующихся на технологии
Workflow
или BPM
(Business
Process
Management
– управление бизнес-процессами) (Рис. 1).
Большая часть других систем и технологий основывается на функциональном
подходе, который заложен в их архитектуре, но подобные разработки не
дают полноценных возможностей для управления бизнес-процессами.
Рис. 1. BPM: состав и пересечение технологий
Под термином Workflow понимается управление потоком работ и через него – бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), Workflow – это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил (Рис. 2).
Рис. 2. Workflow автоматизирует процесс, а не функцию
Эксперт из Delphi Group (Бостонская консультационная компания, специализирующаяся в области Workflow) высказывается по этому поводу: «Управление потоком работ подчеркивает важность процесса, которому отводится роль контейнера для информации…В основе этой модели лежат процессы, а не информация».
Workflow/BPM-система – это система, которая обеспечивает создание, реализацию и управление потоком работ при помощи программного обеспечения, которое способно интерпретировать описание процесса, взаимодействовать с участниками потока работ и, при необходимости, вызывать соответствующие приложения.
Фактически Workflow-системы являются реакцией IT-рынка на процессный подход к управлению.
Какие же возможности открывают перед нами Workflow-системы в области построения систем процессного управления? Представим только наиболее значимые из них:
· регламентация бизнес-процесса, т. е. все «правила» работы «зашиты» в систему, и исполнитель, работая в ней, строго им следует; под подобными правилами, в частности, подразумеваются временные ограничения на выполнение отдельных шагов процесса, в случае нарушения которых система сформирует предупреждение, как для самого исполнителя, так и для владельца процесса, который сможет принять оперативные меры;
· предоставление исполнителю всей необходимой информации для выполнения бизнес-функции и автоматическая передача заданий далее по цепочке бизнес-процесса;
· полный контроль над бизнес-процессами, т. е. присутствие в системе детальной информации о ходе выполнения бизнес-процесса и возможностей по оперативному управлению; владелец процесса обладает информацией обо всех работах в рамках бизнес-процесса и полномочиями перераспределения заданий между исполнителями или изменения потока работ;
· проведение мониторинга статистики выполнения бизнес-процессов и сбор информации для их последующего совершенствования; в любой системе управления необходимо замыкание управленческого контура через мониторинг и анализ выполнения.
Внедряя BPM-систему, мы не только регламентируем бизнес-процесс и назначаем его владельца, но и обеспечиваем автоматический контроль исполнительской дисциплины. Такие параметры как стоимость, время выполнения, время ожидания и другие позволяют делать обоснованные выводы об эффективности процесса и принимать осознанные решения по его усовершенствованию.
Исходя из вышесказанного, мы можем определить этапы внедрения процессного управления через автоматизацию бизнес-процессов в BPM-системе:
· создание описания существующих (как есть) процессов;
· определение участников и владельцев бизнес-процессов;
· формирование предложений по оптимизации процессов и проектирование новых вариантов процессов (как должно быть);
· автоматизация бизнес-процессов в BPM-системе с возможной интеграцией с существующими в компании системами (финансово-учетными, ERP, специализированными производственными);
· оперативное управление бизнес-процессами;
· сбор и анализ статистики выполнения бизнес-процессов;
· формирование предложений по совершенствованию на основе объективных данных о качестве процессов.
Серьезным плюсом технологии Workflow/BPM является отсутствие необходимости одновременной автоматизации большого количества функций, как в случае внедрения ERP-решений. Есть возможность начать с наиболее критичных бизнес-процессов и в дальнейшем продолжать автоматизацию постепенно. Данный подход обеспечивает мягкий и безболезненный переход к процессному управлению во всей организации, что позволяет избежать единовременных финансовых вложений и повсеместной реорганизации и повышает шансы на успех проекта.
Кроме того, автоматизация процесса может выполняться вне зависимости от наличия или отсутствия в компании информационных систем (ИС) поддержки деятельности. BPM-система работает как самостоятельно, так и в тесной связке с функциональными ИС. Таким образом, существует возможность создать надежную информационную систему управления работой сотрудников, не прибегая к сложным задачам программирования, так как BPM-система представляет собой удобный визуальный конструктор процедур и используемых форм документов, для работы с которым достаточно квалификации бизнес-аналитика.
Существует набор свойств, которыми должен обладать процесс, реализуемый в BPM-системе:
· бизнес-процесс должен быть определен и структурирован;
· бизнес-процесс должен выполняться по сформулированным правилам;
· бизнес-процесс должен быть повторяемым.
Помимо автоматизации бизнес-процессов, проходящих через различные подразделения, необходимо обеспечить интеграцию BPM-системы с другими информационными системами, используемыми в компании. Данные системы могут быть разноплановыми и автоматизирующими различные бизнес-функции. Одной из задач технологии Workflow является обеспечение интеграции, что позволяет сделать BPM-систему средством управления процессами и объединения всех информационных системы организации в одно целое (Рис. 3). В результате появляется так называемая «нервная система» информационной поддержки бизнес-процессов, которая содержит в себе полный набор данных, необходимых для управления бизнес-процессами.
Рис. 3. Интеграция в рамках бизнес-процессов через систему Workflow
Автоматизация планово-бюджетного процесса
Рассмотрим, как будет функционировать планово-бюджетный процесс в случае его автоматизации. Желательно использование специализированной (финансово-учетной) системы, предлагающей функционал управления планово-бюджетными данными, несмотря на то что в данном случае это не является обязательным условием.
Итак, ответственный сотрудник инициирует очередной процесс формирования бюджета. Это может быть сделано вручную или автоматически – с помощью BPM-системы – в соответствии с утвержденным графиком. На первом этапе из финансово-учетной системы берутся исходные данные (прогноз по объемам продаж, ограничения по бюджетам подразделений и т. п.). Эти данные автоматически вносятся в формы, рассылаемые по всем подразделениям, принимающим участие в бюджетном процессе. Ответственные сотрудники из подразделений получают эти формы и в строго отведенное для этого время вносят всю необходимую информацию. После этого форма отправляется руководителю подразделения, который должен завизировать документ. При этом существует возможность ограничить время согласования документа руководителем и даже установить такую опцию, что в случае превышения крайнего срока форма считается согласованной и автоматически направляется в плановый отдел для сведения бюджета. Одновременно сотрудник планового отдела имеет возможность в любой момент отследить, на какой стадии находится разработка бюджета в любом из подразделений. И как только все формы из подразделений оказываются составленными и утвержденными, он получает автоматическое уведомление о том, что к нему пришло задание на сведение бюджета. Все собранные цифры автоматически заносятся в финансово-учетную систему, исключая необходимость ручной работы с данными. Дальнейшие действия по согласованию окончательной версии бюджета также проходят в соответствии с предопределенной логикой, каждый исполнитель получает задание, уведомляется о времени истечения срока, а ответственный сотрудник имеет возможность следить за ходом всего процесса.
Следует еще раз отметить, что данная система может работать как самостоятельно, обеспечивая легкий и быстрый способ автоматизации, так и в тесном взаимодействии со специализированными информационными системами. Декларирование интеграционной возможности задает жесткие требования к унификации механизмов взаимодействия систем. Именно на это направлена работа уже упомянутой всемирно известной организации Workflow Management Coalition (www.wfmc.org), вырабатывающей принципы управления процессами с помощью Workflow-технологий, а также стандарты взаимодействия информационных систем. Региональным представителем WfMC в России является консалтинговая компания «Логика бизнеса».
В компании WfMC существует глоссарий терминов и референтная модель Workflow (Рис. 4), задающие соответствующий понятийный аппарат и также семантическую связь управления бизнес-процессами с компонентами Workflow-технологии.
Рис. 4. Референтная модель Workflow от WfMC
Таким образом, бесспорным преимуществом Workflow-технологии является ее способность обеспечивать эффективные и достаточно недорогие способы управления процессами, проходящими через множество подразделений компании, вне зависимости от используемых в этих подразделениях информационных систем.
Внедрение процесса осуществляется путем его формализации в виде последовательности шагов, настройки рабочих форм для каждого шага процесса и запуска получившегося процесса в эксплуатацию. Механизмы контроля выполнения процесса и мониторинга основных показателей его эффективности (в том числе и графические) уже заложены в систему и могут быть использованы руководителями компании и владельцем процесса сразу после запуска внедренного бизнес-процесса.
Хорошим примером может являться использование этой технологии в компании «Логика бизнеса», где «с нуля» была создана эффективная система управления подготовкой коммерческих предложений для клиентов компании (Рис. 5). При этом процедура согласования такова, что предполагает порядка шести циклов, несколько раз пересекающих границы двух основных подразделений. Уже через месяц после начала работ компания получила действующий процесс, охватывающий около 30-ти сотрудников компании с возможностью оперативного проведения мониторинга выполнения всех заданий. И уже через три месяца организация смогла начать процесс оптимизации, имея на руках полный объем статистических данных по выполнению процесса: сроки выполнения заданий, факты превышения нормативов времени, количество и продолжительность циклов согласования и т. п.
Рис. 5. Реализация процесса «Подготовка коммерческого предложения» в Workflow-системе
Обобщая вышесказанное и принимая во внимание собственный опыт, можно сказать, что Workflow-технологии способны в кратчайшие сроки оказать эффективное влияние на развитие бизнеса и обеспечить быстрый возврат от вложенных инвестиций.
 |
 |
 |