Управление бизнес-процессами и развитием информационных технологий

19. Управление бизнес-процессами в телекоммуникационной компании (TMN-модель и общеотраслевая модель eTOM)

А.К. Коптелов Управление бизнес-процессами в телекоммуникациях 2007 / #1

Совершенствование бизнес-процессов телекоммуникационной компании

Коптелов Андрей Константинович Директор департамента ИТ-консалтинга компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Введение

Определение процесса

В последнее время практически каждая компания пришла к выводу, что процессная ориентация является весьма важным фактором для сохранения конкурентоспособности и, в конечном счете, для обеспечения стабильного экономического успеха. Осознание такой необходимости произошло на стратегическом уровне и стимулировалось появившимся в середине 90-х годов подходом к управлению бизнес-процессами  - Business Process Management (BPM).

Итак, бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Цель управления бизнес-процессами заключается в улучшении и оптимизации основополагающих бизнес-процессов компании. В прошлом, многие компании достигли оптимизации деятельности за счет использования «тейлоровского» принципа разделения труда. Однако при рассмотрении бизнес-процессов в целом, обнаруживались организационные и информационные разрывы, увеличивавшие общее время их выполнения. Сейчас уже не возникает вопроса «Управлять или не управлять бизнес-процессами?». Сейчас возникает вопрос, - «Как наиболее эффективно управлять бизнес-процессами?» и «Какие технологии позволяют управлять бизнес – процессами наиболее эффективно?» Это показывает, что процессный подход к управлению принят уже большинством компаний.

Эффективность управления, ориентированного на процессы

Однако, описание и автоматизация бизнес-процессов компании, не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы и средства автоматизации и контроля за бизнес-процессами. Из этого следует принцип - бизнес-процессы, которые не могут быть измерены, не могут быть улучшены. Уже не вызывает сомнения, что бизнес-процессы являются движущей силой успеха компании, поэтому выполнение процессов должно проходить в информационных системах и контролироваться, а любые отклонения должны быть скорректированы своевременно с помощью встречных мер.

Но не так просто ответить на вопрос - «Насколько хорошо работают бизнес-процессы?». Причины неудовлетворительной работы, а соответственно и потенциал для будущих улучшений могут быть выявлены только с помощью комбинации ключевых показателей результативности процессов, их истории и детальных моделей бизнес-процессов. В конечном итоге, цель состоит в том, чтобы использовать соответствующие инструментальные средства для непрерывного измерения, оценки качества и результативности бизнес-процессов, поддерживаемых информационными системами, на основе заранее определенных ключевых показателях результативности (KPI – Key Performance Indicators). На основе результатов, полученных в процессе управления эффективностью бизнес-процессов, компании впервые смогут определить степень эффективности проводимых ими улучшений бизнес-процессов, поддерживаемых информационными системами.

В теории процессного подхода можно выделить основной цикл управления бизнес-процессами, состоящий из трех этапов:

o       Этап 1 - Разработка процесса. На этом этапе происходит описание процессов, определение владельцев процессов и первичное совершенствование процессов;

o       Этап 2 - Выполнение процесса. Внедрение оптимизированных процессов в повседневную деятельность и их выполнение очень часто требует автоматизации процессов с использованием информационных систем класса workflow;

o       Этап 3 - Контроль производительности и оценка процессов.  На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений.

Обеспечение полного цикла управления бизнес-процессами с использованием современных информационных систем может дать существенное повышения эффективности работы компании.

Особенности организации бизнес-процессов компаний телекоммуникационной отрасли

В телекоммуникационной отрасли за последние десять лет наблюдалось бурное развитие,  которое привело к революционным изменениям, поскольку данная отрасль создавалась фактически с нуля. Естественно, это было связано со спросом на услуги передачи информации и поэтому организации строились исходя из обеспечения предоставления требуемых на рынке услуг. Поэтому основной особенностью организации деятельности созданных телекоммуникационной компании является их изначальная ориентированность на  бизнес-процессы, что связано с ориентацией деятельности на управление отдельными услугами и ресурсами. Помимо телекоммуникационных компаний, изначальную процессную структуру имеют также компании банковского и страхового сектора, поскольку их деятельность также сильно ориентирована на оказание перечня различных услуг.

Данная специфика организации деятельности требует построения системы процессного управления для обеспечения эффективной работы телекоммуникационной компании. Однако, телекоммуникационная отрасль изначально отличается высокой степенью автоматизации, что делает малоэффективным использование технологии бумажной регламентации бизнес-процессов и требует автоматизации целевых бизнес-процессов, что подтверждает  существующий интерес к бизнес-процессам у специалистов по информационным технологиям, создающим ИТ-решения для телекоммуникационной отрасли.

Немалую роль в ориентации на бизнес-процессы сыграла и специфика ориентированной на высокотехнологичные услуги телекоммуникационной отрасли. Для нее характерна относительно малая материалоемкость и повышенная наукоемкость. В ней широко применяется высококвалифицированный труд специалистов по информационно-телекоммуникационным технологиям, что является основой для обеспечения наибольшего эффекта от применения в качестве объекта управления бизнес-процесса. Однако, расплатой за такое бурное развитие  стало требование быстрой модернизации в ответ на все возрастающие потребности клиентов в информации, скорости и объемах ее получения. Помимо технологических вопросов приходится постоянно перестраивать процессы деятельности, зависящие как от применяемого оборудования, так и от изменений ситуаций на рынке.

Фактически необходимо создать систему информационной поддержки бизнес-процессов – «нервную систему», которая содержит в себе полный набор информации, необходимой для управления бизнес-процессами и реагирует на изменения внешней среды.

Конкуренция, высокая изменчивость, короткий период жизни услуг, все это - неизбежно отражаются на системе управления компанией, и требует ориентации на бизнес-процессы при совершенствовании деятельности.

Один из путей совершенствования бизнеса предприятий телекоммуникационной отрасли – оптимизация их бизнес-процессов в соответствии с международными стандартами TeleManagement Forum (TMF).  Это – общие процессы для всех компаний, которые воплощены в референтную модель бизнес-процессов. Отметим, что многие референтные модели бизнес-процессов характерны и существуют для других отраслей бизнеса. Но TeleManagement Forum (TMF), объединяющий около 500 компаний по всему миру, в данном случае оказался одним из первых, возведя модель процессов еТОМ в ранг международного стандарта.

Согласно TMF, автоматизация процессов должна вестись только на основе построенной модели процессов и являться организационной основой всей работы по совершенствованию  деятельности компании. Лишь в этом случае можно рассчитывать на успешность мероприятий по совершенствованию.

Пример элементов модели бизнес-процессов телекоммуникационной компании верхнего уровня

Для выделения бизнес-процесса в качестве объекта управления необходимо использовать специализированные средства, помогающие  представить процесс в форме удобной для анализа и совершенствования. На основании применения системного подхода деятельность компании раскладывается на несколько уровней, на каждом из которых существуют модели с определенным уровнем детализации. Причем,  для телекоммуникационной компании данное специализированное средство должно содержать в себе модель eTOM, как основополагающую для описания и анализа бизнес-процессов. На настоящий момент на российском рынке существуют и активно применяются системы такого класса (например, ARIS, CaseWase).

Примером модели eTOM может служить следующая модель ARIS (рис. 1).

Рис. 1. eTOM – уровень 0

По каждому объекту данной модели проводится декомпозиция на следующий уровень. На нижнем – наиболее детальном уровне модели процессов могут иметь следующий вид (Рис. 2).

Рис. 2. Детальные процессы eTOM

Причем, при разработке моделей процессов нужно понимать, что модель eTOM является референтной и слепое ее использование не принесет результатов, поэтому при разработке моделей процессов конкретной организации референтная модель является лишь основой. Фактически модель eTOM является стандартом для большинства компаний телекоммуникационной отрасли России и стран СНГ.

Совершенствование бизнес-процессов телекоммуникационной компании с использованием стандарта ETOM

Источники стандартов. Роль стандарта ETOM при совершенствовании процессов. Проблемы использования

Одной из наиболее известных современных моделей бизнес-процессов  является eTOM (Enhanced Telecom Operations Map – расширенная модель деятельности телекоммуникационной компании), разработанная международной некоммерческой организацией TeleManagement Forum (TMF). С апреля 2004г. eTOM 4.0 становится стандартом по решению Комитета по телекоммуникационным стандартам (Telecommunication Standardization Sector (ITU-T)) Международный Союз Связи (ITU - International Telecommunication Union). Модель процессов телекоммуникационных компаний eTOM, предназначена для предоставления модели бизнес-процессов для операторов связи и других участников телекоммуникационной отрасли.

eTOM описывает все процессы, требующиеся телекоммуникационной компании, и детализирует их до требуемого уровня, который определяется в соответствии с приоритетом процесса для бизнеса.

Для телекоммуникационных компаний eTOM может служить отправной точкой при описании и совершенствовании бизнес-процессов, поскольку предоставляет независимые от особенностей конкретной компании референтные процессы для совершенствования внутренних процессов. В частности, важность eTOM как структуры бизнес-процессов, заключается еще и в том, что он является частью обширной программы ТМF NGOSS и связан с другими работами, проводимыми в рамках NGOSS.

eTOM создавался на основе расширения и уточнения предыдущих наработок TMF – модели процессов телекоммуникационных компаний (ТОМ). eTOM стремится обеспечить интеграцию между всеми жизненно важными для компании процессами, которые задействованы в предоставлении и поддержке услуг связи. Начиная с самого верхнего уровня предприятия eTOM определяет каркас для структуры бизнес-процессов, используя иерархическую декомпозицию бизнес-процессов. Определяются описания процессов, взаимоотношения процессов, а также другие ключевые элементы. Важно отметить, что при создании модели еТОМ упор делался на специфичные именно для телекоммуникационной отрасли аспекты независимо от организационных, технологических и других особенностей отдельных компаний.

eTOM  может использоваться как инструмент для анализа существующих в организации процессов, а также для разработки новых процессов. При применении eTOM могут обнаружиться разные процессы, реализующие одну и ту же бизнес-функцию, устранено дублирование, преодолены информационные и организационные разрывы, ускорено проектирование новых процессов. Поскольку, eTOM представляет собой многоуровневую модель бизнес-процессов компании — поставщика услуг связи, то целью данной модели является создание общего представления о бизнес-процессах, типичных для всей отрасли, и их последующая стандартизация.. Тем самым, еТОМ служит базой для управления процессами, отправной точкой при проведении работ по совершенствованию бизнес-процессов. Основу модели составляет иерархическая декомпозиция процессов, состоящая из 4 уровней. На самом верхнем уровне — нулевом — выделяются три основные области бизнес-процессов: «Стратегия, инфраструктура и продукт», «Операционные процессы» и «Управление предприятием». Процессы «Стратегии, инфраструктуры и продукта» отвечают за весь спектр вопросов, связанных со стратегией, управлением жизненным циклом инфраструктуры и продукта. «Операционные процессы» представляют собой главные бизнес-процессы компаний — поставщиков услуг связи, основой которых являются предоставление, обеспечение и биллинг услуг. «Управление предприятием» охватывает общие вопросы поддержки деятельности компании, такие, как управление кадрами, управление финансами и активами, управление знаниями, управление внешними связями и др.

Каждая из областей имеет многоуровневую иерархическую структуру декомпозиции бизнес-процессов от нулевого до достаточно детализированного третьего уровня. На этом заканчивается стандартная часть еТОМ. Дальнейшее описание бизнес-процессов потребует уже данных о структуре, возможностях и особенностях конкретной компании.

Благодаря этому, декомпозиция бизнес-процессов осуществляется до того уровня, где еще не появляются вышеуказанные различия отдельных компаний — поставщиков услуг связи. Как уже было отмечено, этим уровнем является третий. Тем самым, инструментарий еТОМ применим для любого оператора связи. Более глубокая детализация, заключающаяся в описании нижних уровней бизнес-процессов, должна производиться индивидуально для той или иной компании в проекте, направленном на определенный результат, поскольку в зависимости от  этого может измениться глубина детализации дальнейшего описания.

Благодаря той общности уровня описания, используемой в еТОМ и правильности представленной структуры стандарт уже несколько лет является стандартом де-факто в телекоммуникационной отрасли.

Основные принципы совершенствования процессов

Совершенствование  процессов это постоянная деятельность, включающая повышение производительности процесса, сокращение времени и/или стоимости процесса с одновременным повышением его качества. Причем, можно с уверенностью сказать, что при совершенствовании процессов телекоммуникационной компании модель eTom является отправной точкой при анализе полноты процессов. Однако нужно заметить, что данная модель задает только основные шаги процесса, тогда как логика взаимодействия на уровне рабочих мест остается вне данной модели. Это можно компенсировать использованием элементов теории бизнес-процессов, которая применима ко всем организациям. Для телекоммуникационной компании вертикальное и горизонтальное сжатие процессов будет приносить не меньший эффект, чем для компаний других отраслей. Однако нужно отметить, что эффективные  организационные мероприятия по совершенствованию процесса могут основываться только на данных статистики по выполнению данного процесса. Опыт показывает что сбор статистики такого рода в компаниях, как правило, не ведется. Поэтому первичное совершенствование процесса может проводиться по следующим критериям:

o       Полнота процесса – в соответствии с ETOM;

o       Необходимость/достаточность точек контроля и принятия решения;

o       Вертикальное/горизонтальное сжатие процесса;

o       Оценочные данные по стоимости и времени выполнения.

Автоматизируя результаты первичного совершенствования процессов нужно определить те наборы КПР, которые необходимы как для управления процесса, так и для совершенствования. В информационной системе можно собрать данные по стоимости и времени выполнения процесса, основанные не на экспертных оценках, а на конкретных реализациях экземпляров процессов. Вся эта статистика дает фундамент для последующего совершенствования процесса.  Данный подход требует поддержки информационной системой непрерывного цикла управления процессами, что требует от информационной системы минимум разработки программного кода и максимальные возможности по донастройке существующего решения. Как правило, системы класса Workflow удовлетворяют данным требованиям в большей мере, чем другие системы. Фактически
автоматизация процессов - это использование для совершенствования процессов  и управления ими информационных систем, внедрение которых, как правило, приводит к изменению самих процессов.

Но, при описании и автоматизации процессов важно правильно расставить приоритеты. Иной раз основное внимание уделяется процессам компании, которые в наименьшей степени отражают отраслевую специфику, а для операционных процессов работа откладывается на неопределенный срок. Между тем именно эти процессы реализуют основные функции оператора связи и при всей важности процессов приема и обработки заказов, CRM, биллинга, нельзя забывать о необходимости обеспечении качества обслуживания, что требует адекватной поддержки соответствующих эксплуатационных процессов.

В настоящее время многие телекоммуникационные компании занимаются созданием и сертификацией систем менеджмента качества (СМК) по стандартам ИСО. Один из основных принципов при этом – применение процессного подхода. Для того чтобы создание СМК не ограничилось чисто формальными «бумажными» процедурами, а привело к ее реальному совершенствованию работы предприятия, необходимо чтобы процессы, описываемые в СМК, соответствовали реальной деятельности компании. Для данной задачи использование информации заложенной в eTOM является обязательным, поскольку там можно найти все категории процессов, необходимых для СМК в соответствии с требованиями.

Основной эффект от внедрения процессно-ориентированного подхода - это переход к клиенто-орентированной деятельности  с автоматизацией процессов в информационных системах. Однако для того, чтобы построенная система управления не была слишком бюрократизирована, необходим эффективный процесс управления изменениями поддержанный на всех уровнях руководства. Совершенствуя процессы деятельности, необходимо учитывать взаимосвязь внешней и внутренней деятельности и позиционировать свой бизнес как клиентоориентированный с целью достижения конкурентоспособности и увеличения доходов. Подход к предоставлению услуг связи предусматривает следующие основные этапы: классификацию оказываемых клиенту услуг; описание процессов предоставления услуг и выработка ключевых показателей  процессов; совершенствование процессов; автоматизацию процессов, мониторинг процесса, непрерывное совершенствование процесса на основании данных информационной системы и управление изменениями. Автоматизация процессов может  проводиться с использованием информационных систем класса workflow.

Под термином Workflow понимается управление потоком работ и через него – бизнес-процессом. В соответствии с глоссарием международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), Workflow – это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Workflow/BPM система – это система, которая обеспечивает создание, реализацию и управление потоком работ при помощи программного обеспечения, которое способно интерпретировать описание процесса, взаимодействовать с участниками потока работ и, при необходимости, вызывать соответствующие приложения. Фактически Workflow-системы являются реакцией рынка ИТ на процессный подход к управлению.

При автоматизации процессов должна быть определена приоритетность внедрения систем workflow и их взаимодействие c системами других классов. При определении приоритетности внедрения ИТ-систем основополагающими являются важность процесса с точки зрения достижения стратегических целей бизнеса и решения существующих проблем.

Пример использования модели ETOM при совершенствовании процесса

Описание бизнес-процессов — первый этап к построению эффективных бизнес-процессов. С точки зрения потребностей бизнеса, описание преследует цели, связанные с повышением прозрачности в организации основных и вспомогательных бизнес-процессов и их взаимодействия, созданием и постоянной поддержкой в актуальном состоянии регламентных документов: положений, должностных инструкций, процедур, требований к результатам, а также формирования требований к ИТ-системам. В ходе совершенствования разрабатывается методология, позволяющая проводить комплексное и системное описание деятельности, в том числе с учетом требований, возникающих при совершенствовании внедрении ИТ-систем. Также в ходе работ по совершенствованию разрабатывается модель бизнес-процессов верхнего уровня. Построение модели осуществляется  на базе модели eTOM с отражением специфики деятельности конкретной телекоммуникационной компании.

Далее идет разработка моделей процессов, наиболее важных с точки зрения совершенствования и внедрения КИС, причем в работы должны активно вовлекаться участники и владельцы процессов. Моделирование бизнес-процессов в проектах нашей компании осуществляется с помощью программных продуктов семейства ARIS – мирового лидера среди инструментальных средств для описания, анализа и совершенствования бизнес-процессов.

На основании результатов совершенствования процессов формируются технические задания и определяются необходимые настройки в ИС. В работах по совершенствованию процессов детальных процессов можно использовать  третий уровень декомпозиции еТОМ, где перечисляются необходимые действия и взаимосвязи с другими процессами в рамках единой модели. Но не более того, и хотя это существенно, так как позволяет проанализировать: наличие/отсутствие названных действий в конкретном процессе; почему отсутствуют или, наоборот, выявлены дополнительные действия; является ли это достоинством или недостатком системы управления конкретного предприятия. Однако на детальном уровне больше никакой поддержки от eTOM не будет.

Поэтому, многоуровневая иерархическая структура еТОМ позволяет решать не все задачу совершенствования процессов компании, а только те которые связаны с структуризацией  процессов и проверки их полноты. Описание всех бизнес-процессов 0-3 уровней  с использованием eTOM обеспечивает как существенную экономию сил и времени на первом этапе моделирования и  тик и на последующих этапах связанных с верификацией процессов.

Заметим, что декомпозиция бизнес-процессов области “Управление предприятием” завершается на втором уровне именно потому, что процессы этой области не несут столь определенной направленности на бизнес-процессы именно телекоммуникационной компании.

Внедрение процессного управления через автоматизацию процессов на основе систем класса Workflow

Определение Workflow систем и их преимущества для телекоммуникационных компаний

Существует два возможных пути для внедрения процессного управления:

o       Регламентировать деятельность на основании описания бизнес-процессов путем формирования регламентной документации;

o       Автоматизировать деятельность на основании описания бизнес-процессов.

Первый путь позволяет провести переход на процессный подход в управлении, но он не обеспечивает эффективных механизмов управления процессами, и в результате, можно потерять контроль над отстроенными бизнес-процессами и прийти к ситуации, когда выполняемый бизнес-процесс будет отклоняться от регламентов, а определить данный момент будет невозможно из-за отсутствия средств мониторинга.

Второй путь является более предпочтительным потому, что при автоматизации процессов информационная система будет заставлять работать по  заложенным в ней «правилам» и обеспечит возможности эффективного управления бизнес-процессами. При автоматизации возникнет набор «правил», которые намного сложнее нарушить (умышленно или нечаянно) чем регламент или должностную инструкцию. Как уже указывалось выше степень автоматизации телекоммуникационных коспаний не позволяет идти первым путем.

Если сделать обзор рынка ИТ-решений, разработчики которых заявляют поддержку процессно-ориентированного подхода к управлению, то станет понятно, что  данный подход наиболее полно реализован в решениях, базирующихся на методологии Workflow. Остальные системы развивались от функционального подхода и это заложено в их архитектуру, что не дает полноценных возможностей по управлению бизнес-процессами, хотя многие разработчики их декларируют.

Какие возможности открывают перед телекоммуникационными компаниями Workflow системы в области построения систем процессного управления:

o       регламентация бизнес-процесса, т.е. все «правила» работы зашиты в систему и исполнитель, работая в системе, им строго следует. В случае нарушений «правил» система сформирует предупреждение для владельца процесса, который сможет принять оперативные меры;

o       предоставление исполнителю всей необходимой информации для выполнения бизнес-функции и автоматическая передача заданий по бизнес-процессу;

o       полный контроль над бизнес-процессами, т.е. присутствие в системе детальной информации о ходе выполнения бизнес-процесса и возможностей по оперативному управлению. Владелец процесса обладает информацией о всех работах в рамках бизнес-процесса и возможностями по изменению потока работ в рамках бизнес-процесса;

o       мониторинг статистики выполнения бизнес-процессов и сбор информации для их последующего совершенствования. В любой системе управления необходимо замыкание управленческого контура через мониторинг и анализ выполнения;

Внедряя Workflow систему, мы не только регламентируем бизнес-процесс и выделяем его владельца, но и заставляем работать исполнителей по правилам,  давая владельцу бизнес-процесса реальный механизм контроля и управления. Такие параметры как стоимость, время выполнения, время ожидания и другие позволяют принимать обоснованные решения при управлении бизнес-процессами.

Исходя из вышесказанного, мы можем определить этапы внедрения процессного управления через автоматизацию бизнес-процессов в Workflow системе:

o       Описание бизнес-процессов;

o       Определение участников и владельцев бизнес-процессов;

o       Совершенствование бизнес-процессов;

o       Автоматизация бизнес-процессов в Workflow системе;

o       Оперативное управление бизнес-процессами;

o       Анализ статистики выполнения бизнес-процессов;

o       Выработка мероприятий по совершенствованию.

Большим плюсом методологии Workflow является отсутствие необходимости одновременной автоматизации. Есть возможность начать с наиболее критичных бизнес-процессов и в дальнейшем продолжать автоматизацию постепенно. Данный подход обеспечивает мягкий и безболезненный переход к процессному управлению во всей компании, что позволяет избежать единовременных финансовых вложений и повсеместной реорганизации и повышает шанс успеха проекта.

Существует набор свойств, которыми должен обладать процесс, для возможности его реализации в  Workflow системе:

o       Бизнес-процесс может быть выделен  и  структурирован;

o       Бизнес-процесс выполняется по правилам, которые можно сформулировать;

o       Бизнес-процесс периодически повторяется.

Если бизнес-процесс обладает следующими свойствами, то его автоматизация принесет эффект. Анализ бизнес-процессов телекоммуникационных компаний, показывает, что большинство процессов удовлетворяет требуемыми свойствами.

Помимо автоматизации бизнес-процессов, проходящих через различные подразделения, необходимо обеспечить интеграцию Workflow системы с другими информационными системами, используемыми в телекоммуникационной компании. Данные системы могут быть разноплановыми и автоматизирующие различные бизнес-функции – так называемый «зоопарк» информационных систем, который так часто присутствует в телекоммуникационной отрасли. Методология Workflow систем также направлена на обеспечение интеграции, что позволяет сделать Workflow систему единой интеграционной шиной и объединить все информационные системы в единое целое на уровне потока работ в рамках бизнес-процесса. В результате появляется система информационной поддержки бизнес-процессов – «нервная система», которая содержит в себе полный набор информации необходимой для управления бизнес-процессами.

Пример возможного использования workflow системы для автоматизации процессов телекоммуникационной компании

Для автоматизации с использованием Workflow системы могут быть выбраны практически все процессы телекоммуникационной компании. Наибольший эффект можно получить от автоматизации процессов связанных с управлением инцидентами и проблемами по оборудованию, процессов связанных с согласованием параметров услуги и других процессов.

Если взять пример по управлению инцидентами, связанными с оборудованием, то можно отметить что автоматизация всех шагов процесса от регистрации инцидента до его закрытия может быть проведена в рамках одной системы workflow. В рамках процесса создается набор форм, которые привязаны к конкретным шагам бизнес-процесса. Работа пользователей осуществляется в режиме заполнения форм, через которые информация попадает в хранилище данных workflow системы или в другие учетные системы компании.

В рамках разработки технического задания на автоматизацию процесса необходимо в первую очередь уделить внимание четкой регламентации логики процесса и информации передаваемой в рамках его выполнения. Опыт проектов показывает, что наиболее эффективно разрабатывать модели в определенной CASE-системе с четкой методологией их описания и переносить данные по процессу в workflow систему. Необходимо также  иметь возможность сформировать техническое задание на основе полученных моделей. Важным фактором для обеспечения цикла управления процессами это разработка системы поиска и отчетности. Как правило, данная система должна быть универсальной для всех процессов в workflow системе и позволять формировать отчетность по времени выполнения процесса, стоимости процесса и другой статистике по процессу. Использование для автоматизации процессов телекоммуникационных компаний workflow системы Ultimus BPM Suite дает возможность обеспечить не только автоматизацию процессов, но и  их мониторинг, а также минимальную стоимость изменений.

Интеграция зоопарка информационных систем на базе системы управления потоками работ

Одной из проблемных областей в управлении информационными технологиями является сложность интеграции между различными информационными системами в телекоммуникационной компании. Решение проблем связанных с интеграцией может быть перенесено на уровень информационных систем класса «middle ware», к которым относятся системы workflow и Enterprise Application Integration (EAI) которые вместе объединяются под классом систем Business Process Management. В данном случае можно говорить об интеграции «зоопарка информационных систем» в рамках автоматизации бизнес-процессов системой workflow , которая будет взаимодействовать с пользователем и скрывать от него то множество разнородных систем, которые могут быть использованы в процессах. Однако не всегда возможности workflow систем позволяют обеспечить требования к интеграции, тогда может быть использован класс решений EAI, которые будут интегрировать те процессы, которые проходят в информационных системах напрямую без участия пользователей. Использование средств BPM как правило делает задачи интеграции решаемыми при автоматизации бизнес-процессов.

Обеспечение контроллинга процессов телекоммуникационной компании на основании показателей результативности

У большинства компаний часто присутствуют только два этапа из цикла управления процессами – разработка процесса и выполнение процесса. Это значит, что цикл управления «не замкнут», и нет полноценного контроля эффективности выполнения бизнес-процессов.

Такая ситуация  приводит к отсутствию полноценной отдачи от внедрения процессного подхода, поскольку нет контроля эффективности наших мероприятий по совершенствованию процесса. Поэтому для полноценного внедрения процессного управления необходимо внедрение контроллинга бизнес-процессов, как одного из основных этапов цикла управления бизнес-процессами (Рис.3).

Рис. 3. «Замыкание» цикла управления бизнес процессами

По контроллингом бизнес-процессов понимаются следующие этапы работ:

o       Определение показателей результативности и «точек контроля» в процессах;

o       Мониторинг показателей результативности;

o       Анализ результатов мониторинга;

o       Сравнение фактических и плановых показателей  и нахождение причин отклонений.

К сожалению, eTOM не содержит референтных наборов КПР для процессов, поэтому при формировании набора КПР  могут быть использованы ITIL и COBIT.

Использование обратной связи в цикле управления бизнес-процессами дает возможность быстрой адаптации бизнес-процессов к меняющимся требованиям внешней среды, что очень важно для телекоммуникационной компании в настоящих условиях. Поэтому задача непрерывного управления бизнес-процессами – одна из наиболее существенных задач, правильное решение которой может принести огромную выгоду. 

Наиболее эффективным является организация контроллинга процессов с использованием информационных технологии, что позволяет собирать в автоматическом режиме большое число ключевых показателей результативности (KPI) и использовать наиболее эффективные способы анализа. При этом возможно два подхода для организации системы контроллинга с использованием информационных систем:

o       Встраивание функционала контроллинга бизнес-процессов в информационную систему управления предприятием;

o       Использование специализированных  информационных систем предназначенных для контроля бизнес-процессов и их интеграция с информационными системами управления предприятием.

Решение о выборе конкретного варианта необходимо принимать из стандартного соотношения функционал-качество-стоимость. Однако необходимо заметить, что специализированные системы, и это не удивительно, имеют более совершенные механизмы контроля процессов. С помощью специализированных информационных систем становится возможным собирать различные характеристики процессов, такие как время, стоимость, качество и другие. Помимо этого собираются данные по процессам, которые могут протекать в различных классах информационных систем (ERP, CRM, SCM  и т.д.) посредством  специальных агентов - адаптеров, которые подключаются к системам и собирают необходимую  информацию по процессам.

Заключение

В модели еТОМ главное внимание уделено бизнес-процессам, свойственным телекоммуникационным компаниям. Именно поэтому модель используется большим количеством компаний в качестве фундамента для построения моделей бизнес-процессов. Действительно, зачем тратить большое времени на споры по классификации или «нарезке» бизнес-процессов, если такая модель уже разработана и используется на практике? После создания такого фундамента и последующей разработки моделей бизнес-процессов становятся возможны анализ и совершенствование бизнес-процессов. К классу задач, решаемых на основе eTOM, относятся такие задачи как выявление процессов, имеющих одинаковую функциональность, устранение дублирования и ускорение разработки новых процессов. Остальные задачи по совершенствованию процессов, такие как создание процессов детального уровня, установление нормативов по стоимости и времени,  решается для конкретной компании с использованием мтеодологии процессного управления.

eTOM также является основой для управления набором ИТ-приложений, исходя из потребностей бизнеса. В завершение можно сказать, что если еще несколько лет назад использование моделирования бизнес-процессов для дальнейшего совершенствования и автоматизации считалось скорее данью моде, то теперь компании все больше убеждаются на собственном опыте, что это реальный инструмент повышения рентабельности их бизнеса.

В заключение можно отметить, что использование еТОМ дает:

o       экономию времени и затрат на разработку моделей бизнес-процессов;

o       решение типичных задач анализа и оптимизации бизнес-процессов в части проверки полноты процессов;

o       устранение дублирующих процессов;

o       ускорение разработки новых процессов на основе информации на третьем уровне eTOM.

Применение модели еТОМ во многих компаниях телекоммуникационной отрасли дает единую понятийную и терминологическую базу, что является огромным преимуществом. Фактически eTOM обеспечивает единый язык и структуру мышления.

Положительный эффект от использования еТОМ ощутим не только для телекоммуникационных компаний, но также и для компаний, разработчиков  программных продуктов и системных интеграторов. Однако теория бизнес-процессов органично дополняет eTOM в части разработки и совершенствования процессов уровня рабочих мест.

Контактная информация: koptelovak@yandex.ru