Аутсорсинг в зеркале современного бизнеса

Введение

С переходом республик бывшего Советского Союза на рыночную экономику изменения происходят практически во всех сферах повседневной жизни их граждан, что, естественно, находит отражение в национальном языке. В немалой степени процесс этот затронул и наш великий и могучий. В печатных публикациях и телеэфире, обиходной речи людей, особенно в деловой среде, с каждым днем звучат все новые и новые иноязычные слова. Например, в бизнесе одним из популярных ныне терминов стал «аутсорсинг». Outsourcing в переводе с английского дословно означает «пользоваться внешним, сторонним источником».

Применительно к коммерческой деятельности аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у сторонних организаций. Иными словами, аутсорсинг — это современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. На сегодняшний день общепризнано, что аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя какого-либо продукта либо услуги превращается в дотошного покупателя отдельных частей продукта.

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в индустрии автомобилестроения двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна. Именно в 30-е годы прошлого века стало ясно, что, как говорил Форд, «ни одна фирма не может быть самодостаточной», а стало быть, ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями, расположенными в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке, и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако очень скоро компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание своих собственных бизнес-процессов, происходящих внутри ее самой, и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых фирм, постепенно ставших полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети автомобильной империи Форда.

По данным аналитиков [1], в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне — при полностью самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в первые годы после своего основания. И многие компьютерные компании перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу. Сам термин «аутсорсинг» в современном его понимании возник на Западе в середине 70-х годов прошлого века и активно используется большинством западных компаний. Превосходства в использовании аутсорсинга достигли японцы, придумав и реализовав систему «Just in Time», при которой внешний поставщик поставляет детали и компоненты строго вовремя по определенному графику, а получателю даже нет необходимости иметь у себя резервный склад этих деталей и компонентов.

В 1990-е годы некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление процессов в компании на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций специалисту в данной сфере. Сегодня западная экономика построена таким образом, что компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют, как правило, какую-то одну экономическую функцию, например сбыт, производство, логистику. Если это, скажем, розничная компания, то она никогда не будет заниматься производством. А если это производственная компания, то она будет выполнять только какую-либо одну или лишь несколько экономических функций, например, производство и снабжение.

В качестве примера розничного бизнеса возьмем известную компанию ИКЕА. Ее оборот на сегодняшний день составляет $15 млрд в год, удваиваясь каждые 3–5 лет. При этом в структуре концерна компания не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений, экономическая эффективность которых, к слову, остается под вопросом. Вместо этого ИКЕА имеет 2500 внешних поставщиков, которые работают с ней уже много лет. Логистика в компании также вынесена на аутсорсинг. То есть сама ИКЕА занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то: доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса, осуществляются сторонними компаниями.

Если говорить о западном производстве, то оно характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства отличаются максимально простой структурой, то есть не являются комплексными. Как отмечалось выше, одно предприятие выполняет только одну или несколько функций, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Производственное предприятие может быть единичным, самостоятельным бизнесом либо входить в структуру промышленной группы. Типичным примером единичного производственного предприятия служит фабрика по производству деревянных каркасов для мягкой мебели. На такой фабрике может быть всего трое рабочих. Каждый из них собирает в неделю до семи тысяч каркасов мягкой мебели. При этом все детали, уже подготовленные и распиленные по размеру, фабрика получает от своих поставщиков, то есть использует аутсорсинг.

Более крупные производства также используют аутсорсинг, углубляют специализацию, упрощая тем самым производственный процесс. Иллюстрацией такой производственной специализации и упрощения производственных процессов может служить реорганизация производства концерна VOLVO CARS AB в начале 1990-х годов. Дело в том, что в конце 80-х концерн «Вольво» столкнулся с проблемой увеличения собственных производственных расходов: себестоимость продукции росла, а ее конкурентоспособность падала. В то время у «Вольво» имелось около 750 поставщиков, а выпускаемый ею легковой автомобиль состоял примерно из 12 тыс. деталей. Руководство концерна приняло решение более чем втрое сократить количество поставщиков, отменить входной контроль поставок, а функцию тестирования и контроля качества деталей возложить на самих поставщиков или сторонние организации. В результате через год у концерна осталось всего 240 поставщиков.

Собственное производство и технологическая линия в значительной мере упростились, а поставщики и субподрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик такого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля [2].

Таким образом, западное производство можно назвать диверсифицированным и высоко специализированным, а российское — вертикально интегрированным.

Не следует путать модель производства и модель распределения. На Западе много производителей и лишь несколько глобальных розничных компаний-распространителей. В России же наоборот: с одной стороны — среднее или небольшое число крупных объединенных производителей, а с другой — множество торгово-розничных организаций. И между ними прослойка дистрибьюторов. Понятно, что такая трехуровневая структура распределения материальных благ удорожает товар для конечного покупателя.

Более того, вертикальная интеграция производства и распределения в конечном итоге иногда даже приводит к распространению монополизма в конкретной отрасли. Каждый из производителей, имея доступ к конечному потребителю или к сети мелких розничных распространителей, стремится вытеснять производителей-конкурентов с потребительского рынка. То есть вместо того, чтобы инвестировать заработанные средства в обновление производства и таким образом повышать свою конкурентоспособность, такой производитель вовлекается в конкурентные игры, чем ослабляет свое финансовое положение.

Более того, вертикальная интеграция наносит вред всему рынку, приводя к отрицательному эффекту снижения прибылей [3]. Ведь в случае вертикальной интеграции производитель не имеет возможности закладывать прибыль на каждом этапе производства и распределения, а только где-то в одном месте всей цепочки прохождения товара от производства до потребления. В этих условиях он пытается снижать конечную цену товара в надежде выиграть конкурентную борьбу, а на деле такой механизм приводит к «схлопыванию» рынка и торможению экономики в целом.

Производители экономят на затратах, снижают прибыли и в итоге меньше инвестируют. Это приводит к снижению доходов потребителей, которые в результате меньше тратят, что в свою очередь вынуждает производителей еще больше экономить. Оборот денег в экономике постепенно снижается, что в итоге влечет стагнацию. Неслучайно рекламный лозунг типа «Покупайте товары напрямую от производителя!» приобрел такое массовое распространение в российской торговле.

Необходимо отметить также, что российские производственные компании объединяются в промышленные группы по принципу холдинга, для того чтобы любую деталь производить «у себя дома» (включая выращивание овощей для фабричной столовой). Западные производственные компании объединяются в промышленные группы по инвестиционному принципу — для снижения финансового риска, а также для получения эффекта экономии масштаба при закупке комплектующих и снижении или объединении расходов на НИОКР.

Однако не стоит думать, что аутсорсинг как экономическое явление существовал до сих пор только на Западе. Еще в советское время в лексиконе российских директоров и управленцев существовали такие понятия, как «получать по кооперации», «быть на субподряде», «передать функцию в снабжение». Рекордных показателей «социалистическая кооперация» достигла в секторе ракетостроения и космических технологий. Российское ракетное вооружение пользуется популярностью во всем мире, а возможностью строительства космических ракетоносителей обладают только две страны: Россия и США. При этом надежность российских космических кораблей «Союз» и «Прогресс» до сих пор считается выше, чем американских шаттлов «Колумбия».

Именно благодаря производственному аутсорсингу российские оборонные и космические комплексы имеют столь высокие качественно-технические характеристики. Процесс их производства был организован следующим образом: выбиралось головное предприятие по выпуску комплекса, к которому на конкурсной основе прикреплялись предприятия — поставщики узлов и агрегатов. География такой сетевой структуры охватывала практически всю территорию Советского Союза, причем контроль качества поставляемых узлов и агрегатов осуществлялся представителями заказчика — Министерства обороны. За организацию работы и сроки выполнения заказов отвечала Военно-промышленная комиссия при правительстве, а научно-техническое и методическое обеспечение организации производства было возложено на Научно-технический совет по экономике оборонных отраслей, состоящий из ученых и представителей ведущих научно-исследовательских институтов страны. В 1992 году этот совет прекратил свое существование.

С развалом Советского Союза и кризисом экономических отношений между отдельными хозяйственными субъектами последовал развал системы экономических связей. Старые взаимосвязи между предприятиями были разорваны, а новые еще не выстроились. Всеобщее недоверие друг к другу и дезинтеграция социальноэкономической системы российского общества породили у новых российских руководителей и предпринимателей стойкую «аллергию» к какой-либо форме аутсорсинга. Большинство компаний долгое время пытались производить все собственными силами и лишь в последние годы, ввиду усиления конкуренции на рынке и реальной угрозы снижения прибыльности бизнеса, стали прибегать к аутсорсингу, как более эффективной форме организации процессов создания добавленной стоимости в экономике. дует воздержаться от передачи ряда собственных функций на аутсорсинг.

К таким факторам можно отнести:

1. Слишком маленький объем специализированной продукции требуется компании, и нет заинтересованности у поставщиков в производстве небольшого количества данной специализированной продукции, востребованной только этой компанией.

2. Слишком высокие или необычные требования к качеству продукта.

3. Поставщики не обладают необходимыми методами обработки продукции для обеспечения надлежащего качества или необходимой технологией производства.

4. Непредоставление гарантийного обслуживания или необходимого баланса снабжения и потребности.

5. Необходимость сохранения технологических секретов.

6. Обеспечение отсутствия зависимости от одного источника поставок.

Итак, что же необходимо, чтобы успешно выделить отдельные процессы внутри собственной организации и затем благополучно вынести их на аутсорсинг?

Прежде чем ответить на этот вопрос, следует заметить, что вынесение этих процессов должно быть экономически целесообразным, чтобы не получилось так, что сами мы выполняли бы эти функции с меньшими затратами, нежели имеем возможность закупить их на рынке. Конечно, как свидетельствуют опросы, выделение на аутсорсинг IT-процессов крупных организаций экономит до 40–50% их стоимости, тем не менее возможность возникновения обратного эффекта также не стоит сбрасывать со счетов. Для этого следует провести следующие мероприятия.

В первую очередь необходимо вообще разобраться и проанализировать, какие процессы существуют в организации. Для этого проводится описание бизнес-процессов «как есть». Такое описание может быть выполнено при помощи различных программных средств, например ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Это инструментальная система, комплекс программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG, представляющий собой удобную и комфортную для пользователя среду для моделирования и анализа деятельности компании.

После того как вся деятельность компании описана и разложена в виде взаимосвязанных и интегрированных моделей процессов, подпроцессов и функций внутри одной организации, необходимо провести расчет стоимости этих процессов. Сделать это можно при помощи дополнительных программных продуктов, дополняющих пакет ARIS, например ARIS PCA (Process Cost Analyzer) — модуля, специально разработанного для анализа стоимости процессов.

После того как руководство компании уяснит, какова же в реальности стоимость процессов, происходящих в организации, станет возможным принять решение о целесообразности выделения тех или иных бизнес-процессов компании на аутсорсинг.

Как же происходит описание бизнес-процессов? И что такое процессный подход в управлении бизнесом? На первых этапах построения системы управления процессами границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. Сегментирование процессов — это их выделение, «нарезка», исходя из существующей функциональноориентированной организационной структуры. Здесь следует четко понимать, что процесс не эквивалентен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение.

В последующем организация должна постепенно переходить к выделению и управлению сквозными, межфункциональными процессами. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых процессов. Процессное управление (Business Process Management, BPM) — это планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения.

Иными словами, это прежде всего инструмент корпоративного управления, обеспечивающий реализацию стратегии, а также постоянное улучшение качества ведения бизнеса.

Таким образом, после того, как в организации построена и внедрена система процессного управления, руководству компании практически автоматически становится ясно и понятно, какие же процессы имеет смысл вынести на аутсорсинг, а какие оставить в рамках, так сказать, «ключевого» бизнеса компании. Этому также помогает общепринятая классификация процессов по типам, которая выглядит примерно следующим образом:

1. Процессы управления — отвечают за управление организацией как единой системой. К данному типу относятся целеполагание, планирование, контроль достижения целей, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов.

2. Основные процессы — добавляют продукту/услуге стоимость, качество. Они кросс-функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами, поставщиками.

3. Процессы развития — определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации.

4. Вспомогательные процессы — создают инфраструктуру организации.

Распределение всех процессов деятельности компании по вышеуказанным группам помогает уяснить, какие из них являются основными и должны оставаться внутри структуры бизнеса, а какие являются вспомогательными и их можно выносить на аутсорсинг. При этом, естественно, следует тщательно выбрать партнера, на плечи которого можно будет переложить часть ответственности.

В этом ключе интересно упомянуть так называемую бизнес-роль «владельца» процесса, несущего за него полную ответственность и наделенного полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса, и прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость к нуждам бизнеса. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с руководителями структурных подразделений, через которые проходит этот процесс.

При вынесении же какого-либо бизнес-процесса на аутсорсинг владельцем этого процесса становится уже не отдельное должностное лицо внутри организации, а в целом вся компания, которой переданы на выполнение бизнес-процессы. И задачи, поставленные перед владельцем процесса, в целом сохраняются: производительность, эффективность, адаптируемость к нуждам бизнеса.

Именно здесь скрывается социальный и экономический смысл аутсорсинга. Потому что отдельная компания, концентрируя в своих руках большое количество сходных по типу задач, может добиться большей производительности и эффективности их выполнения, чем в том случае, если бы задачи не были вынесены на аутсорсинг, а оставлены «внутреннему» владельцу процесса.

 

IT-аутсорсинг

На сегодняшний день многие компании уже подходят к необходимости выносить на аутсорсинг не только отдельные производственные процессы, но и функции обеспечения инфраструктуры бизнеса. Одной из таких основных функций является IT-обеспечение компании. Именно с развитием информационных систем и технологий многие исследователи связывают появление аутсорсинга.

По результатам опроса читателей электронного журнала www.InternetWeek.com, аутсорсингом IT-обеспечения пользуется большая часть компаний, в том числе разработкой ПО — 40%, веб-хостингом — 29%, услугами интернет-провайдеров — 26%, услугами консалтинга в области электронного бизнеса — 33%.

В прошлом году известный консультант Пауль Штрассман провел фундаментальное исследование влияния эффекта аутсорсинга на бизнес заказчика [5]. Он выявлял компании, прибегающие к IT-аутсорсингу, и прослеживал динамику их финансовых показателей. Оказалось, что крупные контракты на IT-аутсорсинг заключают исключительно корпорации, находящиеся в тяжелом финансовом положении. Данная мера является обычно частью антикризисной программы «сжатия» компании и вызывает краткосрочный позитивный эффект, сопровождаемый ростом курса акций компании. Что касается долгосрочной перспективы, скажем, около пяти лет, то корпорации, прибегнувшие к IT-аутсорсингу, перестают выделяться своими финансовыми показателями.

То есть если отдельно рассматривать компании, передающие на аутсорсинг большую часть своих IT-функций, то успешные и неудачливые будут встречаться среди них столь же часто, как и во всей выборке.

Интересны также другие аналитические исследования положения и перспектив современного IT-аутсорсинга. Так, одна из аутсорсинговых компаний попыталась оценить уровень удовлетворенности руководящего персонала корпорацийзаказчиков качеством и экономической эффективностью IT-аутсорсинга. Были опрошены менеджеры крупных компаний, заключающих аутсорсинговые контракты на сумму от $100 млн до $4 млрд в год.

Средняя продолжительность контрактов 5–10 лет. Практически все респонденты констатировали снижение расходов на обслуживание корпоративной IT-инфраструктуры, однако далеко не все компании готовы до такой степени детализировать свои бюджеты, чтобы позволить внешним экспертам получить независимое подтверждение и количественные оценки эффективности использования IT-инфраструктуры.

Основная причина привлечения IT-аутсорсеров, по утверждению высшего руководства компаний-заказчиков, их большие технические возможности и высокая квалификация персонала. Кто же выступает основными игроками на рынке услуг IT-аутсорсинга? Прежде всего это компании «большой четверки» и консалтинговые компании, для которых IT-аутсорсинг является одним из видов деятельности. Однако в настоящее время уже существуют и развиваются организации, причем они значительно моложе компаний «большой четверки», специализирующиеся исключительно на IT-аутсорсинге. Если компания KPMG отметила в 1997 году столетний юбилей, то старейшая специализированная IT-аутсорсинговая компания EDS моложе ее примерно в 10 раз.

Российская структура спроса и предложения IT-аутсорсинга практически копирует мировую, отличаясь разве что масштабами финансирования данного рода услуг и числом IT-аутсорсеров. В настоящее время, несмотря на ощутимые до сих пор последствия кризиса 1998 года, около 20 тыс. юридических лиц в России декларируют свое намерение работать на рынке IT-услуг. Из них всего лишь несколько компаний позиционируют себя как IT-аутсорсеры, то есть осуществляют полный IT-аутсорсинг, большинство же еще не выделили данный бизнес в отдельное направление. Показателен диапазон видов данного вида аутсорсинга на российском рынке. Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсорсинговым услугам в области информационных технологий обращаются 70–80% российских предприятий.

В подавляющем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтерского ПО. Сразу за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компьютеров, и почти 20% предприятий, располагающих 25–100 компьютерами, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что мелкий технический IT-аутсорсинг весьма характерен для наших условий. Показательно, что на сетевой аутсорсинг малый российский бизнес тратит более $300 млн в год, не считая закупок оборудования.

Структура крупных заказчиков IT-услуг включает в себя в основном государственные органы, министер ства и ведомства, сырьевой сектор экономики, тяжелую промышленность.

 

Анализ сложившегося положения и тенденций развития информационного обслуживания организаций дает основания констатировать, что современный этап мирового IT-аутсорсинга характеризуется достаточно определенной и ярко выраженной структуризацией. Причем виды IT-аутсорсинга в большинстве случаев тесно взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимообусловлены, что вызывает некоторую терминологическую неопределенность в научно-практической литературе, посвященной данной проблематике.

Так, к видам IT-аутсорсинга разные авторы и с разной степенью частоты упоминания относят следующие типы:

• разработка разных видов программного обеспечения;

• разработка, внедрение и поддержка информационных систем;

• консалтинговые услуги в области электронного бизнеса;

• web-хостинг;

• системная интеграция;

• обеспечение разных видов интернет-услуг (Internet Service Providing);

• web-дизайн;

• обеспечение использования разных видов программного обеспечения (Application Service Providing);

• другие.

Остановимся на трактовке понятий полного и частичного IT-аутсорсинга. Логика подсказывает, что полный IT-аутсорсинг включает в себя все виды IT-услуг, в то время как частичный содержит один или несколько из них. Полный IT-аутсорсинг включает в себя разработку программного обеспечения, сервисную поддержку разработанного ПО, техническую поддержку ПО, обучение пользователей, то есть сотрудников клиента, администрирование сетей и хранение данных, восстановление системы в случае сбоев, хостинг приложений, управление IР-телефонией, стратегическое планирование информационной инфраструктуры, услуги интернет-провайдинга.

Что касается разработки ПО, то аутсорсинговая компания может достичь здесь особенно высокой эффективности. Очень показателен в этой связи опыт IBM, в частности «кругосветная» разработка программного обеспечения по технологии San Francisco. Скажем, в китайском офшоре утро, программисты приступают к работе. Через несколько часов рабочий день начинается в Минске, и основная работа переходит к белорусским и прибалтийским разработчикам. Наконец, в работу включаются американцы, например тестируют разработанное ПО. В итоге получается, что в течение суток разработка «обегает» земной шар, что позволяет в несколько раз уменьшить «абсолютный» срок производства программного обеспечения.

Итак, каковы же основные преимущества и недостатки аутсорсинга для клиента? Проанализировав различные исследования, можно выделить следующие преимущества:

1. Повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно несет ответственность за качество выполняемых работ. Например, у обычной страховой компании практически невозможно было получить страховой полис по рискам, связанным с «проблемой 2000», а IT-аутсорсер принимал на себя соответствующие обязательства. Большинство небольших компаний, собирающих «на коленках» заказные конфигурации компьютеров, предоставят небольшую рассрочку клиенту на поставку оборудования или возьмут локальную сеть клиента на обслуживание. К сожалению, как показывает практика, менее 50% потребителей удовлетворены данной услугой. Более 80% руководителей малых и средних предприятий заявляют о желании работать со специализированными сервисными компаниями, но жалуются на дороговизну их сервиса.

2. Концентрация персонала на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает, и не стоит отвлекать их от главного дела компании. Пусть о побочных вещах, таких как информационная инфраструктура, позаботятся субконтракторы.

3. Использование чужого опыта. Специализация IT-аутсорсеров позволяет им тиражировать готовые решения, причем накопление положительного опыта дает возможность с каждым разом решать проблемы заказчика с все более высоким результатом.

4. Внедрение передовых технологий.

Специализированная компания по IT-аутсорсингу раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками в области IT, поскольку именно это и есть ее ключевая специализация.

И именно это дает ей возможность получить весомые конкурентные преимущества.

К недостаткам IT-аутсорсинга можно отнести:

1. Угрозу утечки важной информации. Эта проблема, которая считается основным недостатком IT-аутсорсинга, остро стоит не только в России. Например, Swiss Bank Corporation, заключая договор на IT-аутсорсинг с Perot Systems, прежде всего позаботилась, чтобы суб-контрактор имел дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получил доступа к ключам. В целях нивелирования этого недостатка IT-аутсорсинга во многих консалтинговых и специализированных аутсорсинговых компаниях каждый сотрудник подписывает личный контракт о неразглашении информации, касающейся заказчика.

2. Опасность передачи многих важных функций в «чужие руки». Хотя аутсорсинг ряда IT-услуг у разных компаний и разных подрядчиков несколько увеличивает издержки, он все-таки предпочтителен, так как снижает риск «вырастить себе конкурента».

3. Угрозу отрыва руководящего звена от бизнес-практики. Если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем вообще нужны менеджеры?

4. Обучение чужих специалистов вместо своих. Если организация-заказчик все же принимает решение об увеличении штата IT-службы и обучении своих сотрудников, то не исключено, что в случае перехода на аутсорсинг эти специалисты покинут родную компанию и начнут приносить прибыль другим компаниям.

За последние несколько лет многие российские компании уже прибегли к практике вынесения на аутсорсинг отдельных функций своего бизнеса. Например, нефтегазовые компании при разведке и подготовке месторождений все чаще пользуются услугами известных зарубежных сервисных структур, таких как Schlumberger, Halliburton, или отечественных, например «Петроальянс». Что касается вынесения на аутсорсинг функций IT-подразделений, то такая практика имеет место в компаниях «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Северсталь», где IT-служба состоит из нескольких человек, занятых выстраиванием отношений со специализированными компаниями, работающими на подряде. А в аналогичных отделах других крупнейших компаний работают сотни специалистов.

Опыт этих компаний показывает, что детально описанные и проанализированные бизнес-процессы организации позволяют оптимально распределять задачи между внутренними и внешними исполнителями, то есть грамотно принимать решения относительно необходимости вынесения той или иной функции на аутсорсинг. Уже стало общепринятым среди многих российских компаний выносить функции IT-обеспечения на аутсорсинг, в то время как внешняя закупка других услуг по-прежнему остается под вопросом. Описание бизнес-процессов помогает не только сделать бизнес компании более прозрачным, но и дает возможность руководству компании понимать, что происходит в организации и, как следствие, принимать более грамотные и взвешенные решения, в том числе по поводу аутсорсинга отдельных функций бизнеса.

Литература

1.	Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг. М. 2004. Стр. 16.
2.	Jonsson S. Projects and core values. L. 1998. Стр. 137.
3.	Chipty T. Vertical Integration, Market Foreclosure and Consumer Welfare in Cable Television Industry. The American Economic Review. June 2001. Стр. 428.
4.	Аалдерс Р. ИТ-аутсорсинг: практическое руководство. М. 2004. Стр. 256–259.
5.	Аникин Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. М. 2003. Стр. 36.